O HYROX reúne milhões de participantes em uma competição de fitness com regras padronizadas e metas mensuráveis. Para Mario H. Trentim, o modelo oferece quatro lições sobre comprometimento, feedback e execução de estratégias nas empresas.
Em resumo:
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Reprodução: velitessport.com
O que faz uma pessoa transformar um objetivo em resultado concreto? E por que tantas empresas elaboram planejamentos estratégicos detalhados, mas não conseguem executar tudo o que foi definido?
Uma experiência recente na competição de fitness HYROX levou o especialista em gestão Mario H. Trentim a refletir sobre essas questões. Para ele, a diferença entre planejar e executar não está necessariamente na falta de recursos, mas na ausência de mecanismos capazes de sustentar o comprometimento.
O HYROX oferece um exemplo prático desse princípio. Com regras padronizadas, data definida e resultados comparáveis, a competição cria condições para que os participantes organizem a preparação e acompanhem o próprio desempenho.
A experiência também revela oportunidades para a gestão empresarial. Mais do que um fenômeno do mercado fitness, o HYROX permite analisar como prazos, critérios de execução, indicadores e comunidades comprometidas podem contribuir para a implementação de estratégias.
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Criado em Hamburgo, na Alemanha, em 2017, o HYROX é uma competição de fitness funcional que combina corrida e exercícios físicos em um protocolo padronizado internacionalmente.
O formato tradicional reúne oito quilômetros de corrida, intercalados com oito estações de exercícios:
As cargas e os critérios variam conforme a categoria, mas o protocolo segue padrões definidos. Isso permite comparar resultados entre atletas e competições.
Essa padronização não é apenas uma escolha operacional. Ela também influencia a preparação dos participantes, que sabem antecipadamente quais desafios enfrentarão e como o desempenho será medido.
É justamente nesse ponto que o HYROX se aproxima da gestão empresarial: os objetivos são conhecidos, os critérios de avaliação estão definidos e o resultado pode ser comparado com o de outros participantes.
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A distância entre a estratégia planejada e os resultados efetivamente alcançados é um problema recorrente nas organizações.
Em 1985, Henry Mintzberg e James Waters discutiram a relação entre estratégias deliberadas e emergentes. O trabalho ajuda a compreender por que a estratégia realizada nem sempre corresponde integralmente à intenção original da organização.
Na prática, empresas podem definir objetivos ambiciosos, estabelecer indicadores-chave de desempenho (KPIs) e desenvolver planos detalhados sem conseguir transformar essas definições em entregas concretas.
Um dos motivos é a falta de mecanismos que sustentem o comprometimento ao longo do tempo.
Definir uma meta não é o mesmo que criar condições para alcançá-la. Um planejamento pode estabelecer o que precisa ser feito, mas também precisa determinar como o progresso será acompanhado, quando as entregas acontecerão e quais critérios serão utilizados para avaliar os resultados.
A Teoria do Estabelecimento de Metas, desenvolvida por Edwin Locke e Gary Latham, aponta que objetivos específicos e desafiadores tendem a favorecer o desempenho quando existem condições adequadas, capacidade para executar as tarefas e comprometimento com as metas.
No ambiente corporativo, porém, reuniões podem ser adiadas, prazos podem ser renegociados e critérios de sucesso podem mudar durante a execução.
No HYROX, a data da competição e o protocolo estabelecido funcionam como referências concretas para a preparação. O participante precisa organizar os treinos de acordo com um compromisso previamente assumido.
Essa diferença ajuda a explicar por que o planejamento estratégico precisa ser acompanhado de uma estrutura de execução.
A experiência na competição permite identificar quatro mecanismos que podem ser adaptados à gestão de projetos e à execução da estratégia.
O primeiro mecanismo é a existência de uma data definida para alcançar o objetivo.
Ao se inscrever em uma competição, o atleta assume um compromisso que passa a influenciar sua rotina. Quando outras pessoas também conhecem esse compromisso, o custo psicológico de abandoná-lo pode aumentar.
O fenômeno se relaciona à falácia do planejamento, conceito associado aos estudos de Daniel Kahneman e Amos Tversky. As pessoas tendem a subestimar o tempo e o esforço necessários para concluir tarefas, mesmo quando têm experiências anteriores que poderiam ajudá-las a fazer estimativas melhores.
Nas empresas, cronogramas vagos e prazos tratados como referências flexíveis podem enfraquecer a execução.
Para reduzir esse risco, gestores podem:
O objetivo não é impedir ajustes necessários, mas evitar que a possibilidade de renegociação substitua o compromisso com a entrega.
No HYROX, os participantes conhecem previamente as estações, as regras e os critérios de avaliação. O desafio não pode ser redefinido livremente para compensar uma preparação insuficiente.
Nas organizações, por outro lado, é comum alterar os critérios de sucesso quando os resultados ficam abaixo do esperado. Embora mudanças possam ser justificadas por novas informações ou alterações de contexto, revisões frequentes sem critérios claros dificultam a avaliação do desempenho.
Uma estratégia de execução consistente precisa estabelecer antecipadamente:
A clareza reduz ambiguidades e permite identificar a diferença entre uma entrega concluída e um resultado efetivamente alcançado.
Outro elemento importante é a velocidade com que o participante recebe informações sobre o próprio desempenho.
Durante o HYROX, é possível acompanhar o tempo de cada trecho e de diferentes estações. Essas informações ajudam a identificar onde há perda de ritmo e quais aspectos precisam de mais preparação.
Em projetos corporativos, o feedback pode chegar tarde demais. Se os gestores acompanham os indicadores apenas no fechamento mensal ou trimestral, problemas que poderiam ser corrigidos no início podem se acumular.
O Project Management Institute (PMI), por meio de seus estudos sobre desempenho de projetos, destaca a importância das capacidades organizacionais e das práticas de gestão para a geração de valor.
Para melhorar o acompanhamento, as empresas podem:
O propósito não é aumentar o número de reuniões ou indicadores, mas reduzir o tempo entre a identificação de um problema e a tomada de decisão.
A preparação para uma competição também pode envolver grupos de treino, comunidades esportivas e pessoas que compartilham objetivos semelhantes.
Esse contexto cria oportunidades de troca de experiências, incentivo e responsabilização mútua.
Nas empresas, a execução da estratégia também depende da colaboração entre equipes. Um objetivo corporativo pode exigir a participação de áreas como tecnologia, marketing, vendas, operações e recursos humanos.
Quando cada departamento trabalha com prioridades próprias, sem compreender as dependências entre as entregas, o resultado coletivo pode ficar comprometido.
Para fortalecer o comprometimento entre equipes, é importante:
O comprometimento deixa de depender exclusivamente da disposição de cada profissional e passa a fazer parte da organização do trabalho.
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A experiência de Trentim durante os wall balls e os burpees trouxe outra reflexão: o desempenho não depende apenas da força ou da capacidade isolada de cada participante, mas também da maneira como diferentes capacidades precisam funcionar em conjunto.
No caso do atleta, a dificuldade pode surgir da coordenação dos movimentos sob fadiga, mesmo quando há força suficiente para executar outros exercícios.
Essa observação se relaciona à Teoria das Restrições, desenvolvida por Eliyahu Goldratt e apresentada em seu livro The Goal, publicado em 1984.
A teoria parte de um princípio: o desempenho de um sistema é limitado por suas restrições. Melhorar componentes que não representam o gargalo pode produzir pouco efeito sobre o resultado global.
Em uma empresa, por exemplo, uma equipe de tecnologia pode entregar funcionalidades rapidamente, enquanto a demora nas decisões de negócio impede que elas sejam disponibilizadas aos clientes.
Da mesma forma, uma área comercial pode gerar oportunidades que não se convertem em vendas porque os processos operacionais não conseguem atender à demanda.
Nesses casos, ampliar os recursos das áreas que já funcionam bem não resolve necessariamente o problema central.
A aplicação da Teoria das Restrições envolve algumas etapas:
A lógica é útil para gestores que precisam decidir onde concentrar recursos, quais problemas priorizar e como aumentar a eficiência da operação.
Ter bons profissionais, tecnologia adequada e processos estruturados não garante, por si só, a entrega dos resultados planejados.
A diferença entre capacidade instalada e desempenho realizado depende também da qualidade das decisões tomadas durante a execução.
Em sua análise sobre a competição, Trentim destaca o desconforto de terminar a prova com a percepção de que ainda havia margem para melhorar o tempo. O desafio estava em avaliar, durante o esforço, quanto dessa capacidade poderia ser utilizada sem comprometer o desempenho geral.
A questão também aparece na gestão empresarial. Uma organização pode dispor de recursos para alcançar determinado objetivo, mas não ter informações suficientes para decidir como utilizá-los no momento adequado.
No livro Thinking in Bets, Annie Duke discute a importância de avaliar decisões considerando as informações disponíveis no momento em que foram tomadas, em vez de julgá-las exclusivamente pelo resultado posterior.
Essa perspectiva ajuda a separar duas questões: a qualidade do processo decisório e o resultado obtido.
Para melhorar a execução, gestores precisam de informações que permitam avaliar o cenário, reconhecer incertezas e ajustar as ações antes que os desvios se tornem difíceis de corrigir.
Isso exige indicadores úteis, ciclos de feedback adequados e clareza sobre os limites operacionais da organização.
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As práticas observadas na competição não precisam ser reproduzidas literalmente no ambiente corporativo. A contribuição está em adaptar os mecanismos que tornam o compromisso mais concreto e a execução mais mensurável.
No próximo ciclo de planejamento estratégico, gestores podem começar com quatro perguntas:
As respostas ajudam a transformar objetivos amplos em compromissos verificáveis. Também permitem avaliar se a empresa possui mecanismos para acompanhar a execução, corrigir problemas e aprender ao longo do processo.
O desafio não é eliminar a incerteza nem impedir toda mudança de rota. É criar uma estrutura que permita adaptar a estratégia sem perder de vista os resultados que justificam sua existência.
O HYROX demonstra como um objetivo com prazo definido, regras conhecidas, feedback frequente e uma comunidade comprometida pode orientar o comportamento ao longo do tempo.
Nas empresas, a mesma lógica ajuda a compreender por que planejamentos sofisticados nem sempre se convertem em resultados. Metas e indicadores são importantes, mas precisam estar conectados a responsabilidades, rotinas de acompanhamento e mecanismos de decisão.
A execução estratégica depende da capacidade de transformar intenção em ação consistente, identificar restrições e corrigir desvios com base em informações relevantes.
A pergunta que fica para os gestores é direta: sua organização tem apenas um plano ou também possui um sistema capaz de executá-lo?
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O HYROX reúne milhões de participantes em uma competição de fitness com regras padronizadas e metas mensuráveis. Para Mario H. Trentim, o modelo oferece quatro lições sobre comprometimento, feedback e execução de estratégias nas empresas.
Uma competição de fitness funcional levou Mario Trentim a refletir sobre o desafio de transformar planejamento em resultados. A experiência no HYROX revelou paralelos entre desempenho esportivo, execução estratégica e gestão nas organizações.
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