O país já possui uma das matrizes elétricas mais renováveis do mundo, mas ainda gerencia geração, transmissão, distribuição e regulação como frentes separadas de uma transformação sistêmica.
Em resumo:
O Brasil possui uma das matrizes elétricas mais renováveis do mundo. Em 2024, as fontes renováveis responderam por 88,2% da oferta interna de eletricidade do país.
Essa vantagem competitiva, porém, ainda é gerenciada como uma coleção de projetos independentes. Geração, transmissão, distribuição, licenciamento e regulação avançam em frentes separadas, mesmo quando dependem umas das outras.
A transição energética brasileira não é apenas um conjunto de obras. É uma transformação sistêmica e precisa ser gerenciada como tal.
Já trabalhei como conselheiro e palestrante para uma das maiores empresas de energia do Brasil.
Não vou identificá-la, mas trata-se de um grupo presente em geração, transmissão e distribuição, com projetos em diferentes estados e investimentos anuais elevados.
A capacidade técnica que encontrei dentro de cada área era impressionante.
Engenharia, operações, meio ambiente, jurídico e gestão fundiária possuíam profissionais experientes e processos bem documentados. O problema não estava no domínio técnico de cada equipe.
Estava nas interfaces entre elas. A liberação de uma área necessária para uma linha de transmissão podia demorar além do previsto. A licença ambiental dependia de informações da engenharia. A mobilização de uma empresa contratada dependia das duas liberações.
Nenhuma área estava necessariamente atrasada quando observada isoladamente. Ainda assim, uma decisão tomada em uma frente criava ociosidade, custos e reprogramações nas demais.
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Foi nesse contexto que apresentei à liderança uma síntese que continua válida: a estratégia da empresa não depende apenas das áreas. Depende das interfaces entre as áreas, e quase ninguém é formalmente responsável por geri-las.
Organogramas distribuem responsabilidades por função. Projetos distribuem responsabilidades por entrega. Mas as dependências que cruzam diferentes áreas costumam ficar em um espaço intermediário.
Quando algo falha nesse espaço, cada equipe pode demonstrar que cumpriu sua parte. O projeto individual performa. O programa, não.
Para compreender o desafio da transição energética, é necessário distinguir três níveis de gestão.
Um projeto possui objetivo, escopo e entrega delimitados. A construção de uma usina solar ou de uma linha de transmissão pode ser gerenciada como projeto.
Um programa reúne projetos relacionados e os coordena para produzir benefícios que não seriam alcançados isoladamente.
A eletrificação do transporte pesado, por exemplo, não depende apenas da compra de veículos. Exige infraestrutura de recarga, expansão da rede, regras tarifárias, financiamento, manutenção e mudança na operação das empresas.
Já uma transformação sistêmica modifica a arquitetura de um sistema econômico, físico e institucional.
É o caso da transição energética. Ela envolve geração, transmissão, armazenamento, consumo, mobilidade, indústria, regulação, mercado financeiro, cadeias de fornecedores e políticas públicas. Seus benefícios surgem das relações entre esses elementos, não da simples soma das entregas.
O MIT Energy Initiative destaca que a descarbonização profunda exige planejamento coordenado de investimentos e operações entre diferentes infraestruturas e usos finais. Não basta otimizar cada ativo isoladamente: é preciso considerar as interações entre setores, tecnologias e políticas.
Quando uma transformação é tratada apenas como um conjunto de projetos, a organização mede o que é mais próximo e visível: megawatts instalados, quilômetros de rede, obras concluídas e licenças obtidas.
Esses indicadores são necessários. Mas não respondem se o sistema resultante será confiável, acessível, flexível e capaz de sustentar a nova demanda.
O primeiro risco de gerenciar a transição como uma coleção de projetos é a otimização local.
Cada iniciativa busca cumprir seu próprio prazo e orçamento. Porém, uma linha de transmissão concluída antes da geração que deveria conectar pode permanecer subutilizada. Uma usina sem capacidade adequada de escoamento pode sofrer restrições de operação.
Nenhum dos projetos precisa fracassar tecnicamente para que o investimento conjunto entregue menos valor.
O segundo risco é perder os benefícios produzidos pelas interações.
A expansão coordenada do setor pode estimular fornecedores nacionais, desenvolver mão de obra especializada, melhorar mercados de energia e criar novas atividades industriais.
Esses resultados não pertencem a um único projeto. Precisam ser tratados como benefícios do programa e acompanhados por uma estrutura que possua autoridade para protegê-los.
O terceiro risco é a invisibilidade das ameaças sistêmicas.
Cada projeto possui seu registro de riscos. Uma usina monitora equipamentos, licenças e obras. Uma transmissora acompanha desapropriações, materiais e prazos de construção.
Mas quem acompanha os riscos produzidos pela interação entre dezenas de iniciativas?
A maior participação de fontes variáveis, por exemplo, exige redes, armazenamento, resposta da demanda e outras soluções de flexibilidade. A IEA recomenda que o Brasil incentive esses recursos e realize uma revisão abrangente dos mecanismos institucionais e regulatórios do setor.
Esses desafios não podem ser resolvidos por um único gerente de projetos. Eles exigem governança de sistema.
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Governança integrada não significa criar mais uma camada de relatórios ou um comitê sem poder de decisão.
Ela precisa responder a perguntas que os projetos individuais não conseguem resolver:
A estrutura também precisa acompanhar dependências, e não apenas cronogramas isolados.
Se a geração avançou, mas a transmissão não, existe uma decisão de programa a ser tomada. Se a rede foi expandida, mas a demanda esperada não se materializou, é necessário revisar as premissas.
A capacidade instalada do Brasil continuou crescendo em 2025, com expansão relevante do parque gerador, segundo o Anuário Estatístico de Energia Elétrica 2026.
A pergunta de gestão não é apenas quanto o país adicionou. É se geração, rede, flexibilidade e demanda estão avançando com a coordenação necessária.
Quem atua em uma geradora, transmissora, distribuidora, órgão regulador ou empresa intensiva em energia deveria fazer uma pergunta simples:
Estamos gerenciando um projeto, um programa ou uma transformação? Cada nível exige instrumentos diferentes.
Um projeto pode ser gerenciado por escopo, prazo, custo e riscos específicos. Um programa precisa coordenar dependências e benefícios. Uma transformação exige governança adaptativa, visão de longo prazo e capacidade para rever o portfólio conforme o sistema muda.
O Brasil não parte do zero. Possui recursos naturais, experiência técnica, empresas relevantes e uma base elétrica predominantemente renovável.
Essa vantagem, porém, não se preserva automaticamente. A transição energética será medida não apenas pela quantidade de ativos construídos, mas pela capacidade de conectá-los em um sistema confiável, competitivo e coerente.
O problema não é falta de projetos. É continuar tratando o maior programa de transformação do país como se cada entrega pudesse gerar valor sozinha.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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