Fazer um planejamento estratégico não exige necessariamente consultores caros ou retiros de vários dias. O processo depende principalmente de um método claro, participação da liderança e disciplina para transformar decisões em ações.
Um bom planejamento estratégico ajuda a empresa a entender sua situação atual, definir onde quer chegar, estabelecer prioridades e acompanhar os resultados ao longo do tempo.
Neste guia, você vai conhecer 5 etapas para fazer um planejamento estratégico, além de ferramentas que podem ajudar em cada fase.
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1. Faça um diagnóstico: onde a empresa está?
Antes de decidir para onde a empresa deve ir, é preciso entender sua situação atual. O diagnóstico estratégico deve considerar fatores internos e externos que influenciam o negócio.
Analise o ambiente interno
Avalie os principais pontos fortes e fracos da organização:
Quais são as competências que diferenciam a empresa?
O que ela faz melhor do que os concorrentes?
Quais processos precisam ser aprimorados?
Quais fatores dificultam o crescimento ou a entrega de valor aos clientes?
Analise o ambiente externo
Também é necessário observar o mercado e os fatores que podem afetar o negócio:
Quais tendências podem criar oportunidades?
Quais novos concorrentes estão surgindo?
Como novas tecnologias podem modificar o setor?
Existem mudanças regulatórias que podem afetar a operação?
Quais comportamentos dos consumidores estão mudando?
Ferramenta: análise SWOT
A análise SWOT ajuda a organizar o diagnóstico a partir de quatro dimensões:
Forças: capacidades e vantagens internas.
Fraquezas: limitações e pontos que precisam ser desenvolvidos.
Oportunidades: fatores externos que podem favorecer o negócio.
Ameaças: fatores externos que podem gerar riscos.
A ferramenta pode ser utilizada por empresas de diferentes portes para estruturar a análise do cenário.
Erro comum no diagnóstico
Um dos riscos é construir o diagnóstico apenas com base na percepção da alta liderança.
A participação de gestores, profissionais que atuam na operação e pessoas que têm contato direto com os clientes pode trazer informações diferentes das percebidas pela liderança. Dados de mercado e indicadores internos também devem fazer parte da análise.
2. Defina o direcionamento: para onde a empresa vai?
Depois do diagnóstico, o próximo passo do planejamento estratégico é estabelecer o direcionamento da organização.
Visão
A visão descreve onde a empresa pretende chegar no longo prazo.
Quanto mais específica for a definição, mais fácil será utilizá-la como referência para as decisões estratégicas. Uma declaração genérica como “ser referência no mercado” oferece menos orientação do que uma meta concreta, como alcançar determinada participação em um segmento até um prazo definido.
Missão
A missão responde a uma pergunta fundamental: por que a empresa existe e qual valor ela entrega?
Ela ajuda a estabelecer o propósito da organização e orientar suas decisões.
BHAG
O BHAG (Big Hairy Audacious Goal) é uma meta de longo prazo, ambiciosa e capaz de servir como um norte para a organização.
O conceito está associado aos estudos de Jim Collins e pode ser utilizado para comunicar uma ambição estratégica de maneira clara para diferentes equipes.
Prioridades estratégicas
Defina de três a cinco grandes prioridades para o próximo período.
Limitar o número de prioridades ajuda a concentrar recursos e esforços. Quando tudo é considerado prioritário, torna-se mais difícil determinar onde a organização deve realmente investir tempo, pessoas e dinheiro.
3. Formule a estratégia: quais escolhas serão feitas?
Planejamento estratégico também envolve fazer escolhas.
Definir onde a empresa quer chegar é apenas uma parte do processo. É preciso estabelecer quais caminhos serão seguidos e quais iniciativas ficarão de fora.
Nesta etapa, quatro perguntas ajudam a estruturar a estratégia.
Onde competir?
Determine os mercados, segmentos, públicos e regiões nos quais a empresa pretende concentrar seus esforços.
Como vencer?
Defina a proposta de valor que diferencia a empresa e explique por que o cliente escolheria seus produtos ou serviços em vez das alternativas disponíveis.
Quais capacidades desenvolver?
Identifique as competências e recursos necessários para executar a estratégia.
Isso pode envolver tecnologia, pessoas, processos, relacionamento com clientes, operações ou outras capacidades específicas do negócio.
O que deixar de fazer?
Uma estratégia também exige definir o que não será prioridade.
Produtos, serviços, clientes ou mercados que consomem recursos sem contribuir para os objetivos estratégicos podem precisar ser revistos.
Ferramenta: Playing to Win
O framework Playing to Win, associado a Roger Martin, ajuda a estruturar escolhas estratégicas a partir de perguntas sobre onde competir, como vencer e quais capacidades e sistemas de gestão são necessários para sustentar essas escolhas.
4. Desdobre a estratégia: como ela chega às equipes?
Uma estratégia definida pela liderança precisa chegar às pessoas responsáveis pela execução.
O desdobramento estratégico transforma as prioridades da organização em objetivos, metas e indicadores para diferentes áreas e equipes.
Uma pergunta simples ajuda a verificar se esse processo está funcionando:
“Qual é a contribuição do nosso trabalho para os objetivos estratégicos da empresa?”
Se os profissionais não conseguem relacionar suas atividades aos objetivos da organização, pode ser necessário revisar o desdobramento da estratégia.
Ferramentas para desdobrar a estratégia
BSC
O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado por organizações que precisam acompanhar diferentes dimensões da estratégia por meio de objetivos e indicadores estruturados.
OKR
O OKR (Objectives and Key Results) trabalha com objetivos e resultados-chave mensuráveis. O método pode ser utilizado para organizar prioridades e acompanhar resultados em ciclos mais curtos.
Metas SMART
As metas SMART ajudam a estruturar objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e definidos em relação a um prazo.
A escolha da ferramenta depende do contexto, da estrutura da organização e da forma como a empresa acompanha seus resultados.
O planejamento estratégico não termina quando o documento fica pronto.
Mercados mudam, concorrentes lançam novos produtos, tecnologias evoluem e algumas premissas utilizadas na elaboração do plano podem deixar de fazer sentido.
Por isso, o acompanhamento precisa fazer parte da rotina de gestão.
Estabeleça uma cadência de monitoramento
Uma possibilidade é organizar o acompanhamento em três níveis:
Mensal: acompanhamento dos principais indicadores estratégicos pela liderança.
Trimestral: análise mais aprofundada dos resultados e das iniciativas em andamento.
Anual: revisão do diagnóstico, das prioridades e do planejamento para o próximo ciclo.
O objetivo do monitoramento é identificar desvios, testar as premissas utilizadas no planejamento e fazer ajustes quando necessário.
Adaptar o plano diante de novas informações faz parte da gestão estratégica. Ao mesmo tempo, mudanças no direcionamento de longo prazo devem estar associadas a razões concretas e a uma nova avaliação do cenário.
Perguntas frequentes sobre planejamento estratégico
Quanto tempo leva para fazer um planejamento estratégico?
O tempo varia de acordo com o porte e a complexidade da organização.
Em uma pequena ou média empresa, um ciclo completo pode ser realizado em algumas semanas quando há dados disponíveis e as pessoas certas participam do processo. Em organizações maiores, o planejamento pode levar alguns meses.
Mais importante do que estabelecer um prazo fixo é evitar que o processo se prolongue a ponto de o cenário analisado deixar de representar a realidade do mercado.
Quem deve participar do planejamento estratégico?
A liderança sênior normalmente tem responsabilidade pela formulação da estratégia, mas o processo pode incorporar informações de diferentes níveis da organização.
Gestores de áreas e profissionais que atuam diretamente na operação podem contribuir com informações sobre processos, clientes e desafios que nem sempre aparecem nas análises da alta liderança.
É preciso contratar um consultor para fazer planejamento estratégico?
Não necessariamente.
Um consultor pode contribuir com facilitação, metodologia e uma perspectiva externa. Porém, a responsabilidade pelas escolhas estratégicas continua sendo da própria organização.
O planejamento estratégico precisa ser compreendido e assumido pela liderança para que as decisões definidas no processo sejam transformadas em ações.
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