Em resumo:
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Leon Ardho/Pexels
Terminei minha última prova de HYROX sem chegar à exaustão. Para quem não conhece a modalidade, o desafio combina 8 quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais: SkiErg, sled push, sled pull, burpees, remo, farmer’s carry, avanços com saco de areia e wall balls.
Para muitos atletas recreacionais, a prova dura entre 60 e 90 minutos. Ao cruzar a linha de chegada, percebi que ainda havia margem para melhorar meu desempenho.
Essa constatação me incomodou mais do que o tempo registrado no cronômetro. Reconheci um padrão que também observo em equipes de projetos, escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs) e organizações inteiras: existem recursos disponíveis, mas os resultados ficam aquém do potencial.
O problema nem sempre é a falta de capacidade. Muitas vezes, está na dificuldade de transformar essa capacidade em desempenho.
Essa diferença entre o que um sistema pode entregar e o que efetivamente entrega tem implicações diretas para a gestão de projetos, a produtividade e a tomada de decisão.
Sua gestão de projetos está pronta para a inteligência artificial?
Criado em Hamburgo, na Alemanha, em 2017, o HYROX combina corrida e exercícios funcionais em um formato padronizado. A sequência de atividades e as regras permitem comparar resultados entre atletas e eventos.
A modalidade oferece um exemplo interessante para estudar gestão porque reúne três características:
Essas características também aparecem na gestão de projetos. Uma equipe pode cumprir determinadas atividades com excelência e, ainda assim, não atingir o resultado esperado se houver falhas de integração, decisões demoradas ou etapas que comprometem o fluxo de trabalho.
No HYROX, o cronômetro evidencia essas diferenças. Em uma organização, elas podem ficar escondidas atrás de indicadores isolados, relatórios extensos e metas departamentais.
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Ter recursos disponíveis não significa conseguir utilizá-los de maneira eficiente.
Uma empresa pode contar com capital, profissionais qualificados, tecnologia avançada e processos documentados, mas entregar apenas uma parcela dos resultados possíveis. O desafio da gestão é transformar esses recursos em valor.
Essa distinção se aplica diretamente ao HYROX. Força muscular, condicionamento cardiovascular e domínio técnico são capacidades importantes, mas não determinam isoladamente o resultado final.
O desempenho depende de como o atleta combina essas capacidades durante a prova, administra a fadiga e toma decisões sobre o ritmo de execução.
Um estudo publicado em 2025 na revista Frontiers in Physiology, conforme discutido nesta análise, relacionou maior VO₂máx a melhores resultados no HYROX e apontou desafios associados à intensidade cardiovascular durante os wall balls e ao impacto nas etapas seguintes.
A questão, portanto, não é somente desenvolver uma capacidade específica. É entender como ela funciona em conjunto com as demais.
Nas organizações, o raciocínio é semelhante. A aquisição de uma nova ferramenta não garante produtividade. A contratação de profissionais experientes não elimina problemas de comunicação. O aumento do orçamento não resolve, necessariamente, atrasos causados por decisões centralizadas.
O desempenho depende tanto dos recursos disponíveis quanto da capacidade de coordená-los para atingir um objetivo.
Suas equipes executam atividades ou geram valor estratégico?
A Teoria das Restrições, desenvolvida por Eliyahu Goldratt e apresentada em The Goal (1984), parte de um princípio fundamental: o desempenho de um sistema é limitado por suas restrições.
Em outras palavras, o resultado global não melhora necessariamente quando todos os componentes recebem mais recursos. O avanço depende de identificar o fator que limita o sistema e agir sobre ele.
No HYROX, as estações são realizadas em sequência. Um atleta pode ter excelente desempenho na corrida e perder tempo significativo nos exercícios funcionais. A vantagem conquistada em uma etapa pode não compensar as dificuldades encontradas em outra.
Na minha prova, os principais gargalos foram os wall balls e os burpees. O problema não estava simplesmente na força muscular, mas na coordenação dos movimentos sob fadiga e na capacidade de manter a execução quando o esforço cardiovascular se intensificava.
Identificar essa limitação muda o planejamento do treinamento. Em vez de aumentar indiscriminadamente o volume de exercícios, faz mais sentido trabalhar as capacidades diretamente relacionadas ao gargalo.
Nas organizações, os gargalos podem aparecer em diferentes pontos do fluxo de trabalho:
Imagine uma empresa que investe em marketing para aumentar a demanda, mas não consegue ampliar sua capacidade de atendimento. O investimento pode gerar mais solicitações sem melhorar o resultado final.
Nesse cenário, o problema não está necessariamente no marketing. A restrição pode estar na operação, no atendimento ou no processo de conversão.
A lição é direta: antes de otimizar uma área, é necessário entender como ela contribui para o desempenho do sistema inteiro.
Por que algumas ideias nunca se transformam em projetos reais?
Na minha prova de HYROX, terminar sem exaustão revelou uma diferença entre o ritmo que planejei e aquele que poderia ter sustentado.
Eu havia estimado quanto tempo cada estação exigiria. O modelo, porém, não representava perfeitamente minha capacidade real: fui conservador em alguns trechos e otimista em outros.
Essa experiência mostra como o planejamento depende da qualidade das informações utilizadas para tomar decisões.
Henry Mintzberg, em seus estudos sobre estratégia emergente, explora a diferença entre a estratégia planejada e aquela que se desenvolve durante a execução. O plano inicial precisa ser confrontado com a realidade, pois as condições encontradas podem exigir ajustes.
Annie Duke, em Thinking in Bets, também destaca a importância de avaliar decisões considerando as informações disponíveis no momento em que foram tomadas, e não somente o resultado conhecido posteriormente.
Essas perspectivas ajudam a compreender um desafio recorrente na gestão de projetos: um plano pode parecer adequado no papel e apresentar limitações quando colocado em prática.
Por isso, é importante acompanhar a execução e revisar as premissas que orientam a alocação de recursos.
Para reduzir a diferença entre o desempenho esperado e o realizado, gestores podem adotar algumas práticas:
O objetivo não é abandonar o planejamento, mas torná-lo mais adaptável à realidade.
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Depois de identificar os gargalos da minha prova, a resposta não foi aumentar indiscriminadamente o volume de treinamento. Foi mudar o foco.
O plano passou a priorizar a coordenação cardiovascular sob fadiga, a simulação da sequência completa de estações e a execução de wall balls e burpees em condições de maior esforço.
A lógica é aplicar o treinamento onde ele pode produzir maior impacto no resultado.
Na gestão de projetos, o princípio é semelhante. Acrescentar reuniões, ampliar relatórios ou aumentar a carga de trabalho não garante uma execução melhor. Em alguns casos, essas medidas podem até ampliar a complexidade e reduzir a produtividade.
O caminho mais eficiente envolve identificar as restrições, compreender suas causas e testar intervenções específicas.
O relatório Pulse of the Profession 2025, do Project Management Institute (PMI), pode contribuir para essa discussão ao abordar a relação entre maturidade organizacional e resultados em projetos. Indicadores e comparações desse tipo, contudo, precisam ser interpretados considerando as definições e metodologias utilizadas em cada pesquisa.
Mais importante do que simplesmente aumentar o volume de planejamento é desenvolver ciclos de aprendizado que permitam avaliar o desempenho, identificar problemas e corrigir a execução.
Você está usando todo o potencial da IA nas suas decisões?
O HYROX oferece uma demonstração concreta de que capacidade física e desempenho não são equivalentes. O resultado depende da combinação de habilidades, da gestão do esforço e da capacidade de responder às limitações identificadas durante a execução.
Nas organizações, a mesma lógica se aplica à produtividade e à entrega de valor. Recursos financeiros, profissionais qualificados e tecnologia são importantes, mas precisam estar conectados a processos eficientes, decisões bem fundamentadas e objetivos claros.
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A gestão de projetos é, nesse sentido, uma disciplina voltada à transformação de intenção em resultado. Isso exige mais do que planejar: é necessário acompanhar o que acontece na prática, entender os desvios e ajustar o sistema.
O cronômetro do HYROX torna essa diferença visível. Nas empresas, a distância entre capacidade e entrega pode permanecer escondida por anos quando os indicadores não mostram as restrições reais.
Uma das lições mais relevantes da modalidade está na padronização dos critérios de avaliação. Quando as regras e as condições de comparação são consistentes, fica mais difícil confundir esforço com resultado.
A pergunta que fica para atletas e gestores não é apenas quanto ainda podem trabalhar, treinar ou investir. É o que está impedindo que a capacidade já disponível se transforme em um desempenho melhor?
Sua equipe pratica agilidade ou apenas segue rituais?
O desempenho de uma equipe não depende apenas dos recursos disponíveis, mas da capacidade de utilizá-los para gerar resultados. A partir de uma experiência no HYROX, Mario H. Trentim relaciona desempenho esportivo, Teoria das Restrições e gestão de projetos.
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