Uma estratégia pode estar correta no papel e ainda assim não produzir resultados. O problema, muitas vezes, está na execução.
Segundo Ram Charan, consultor de negócios e autor de livros sobre gestão, estratégia e liderança, empresas podem ter bons planos, mas falhar quando não conseguem transformar objetivos estratégicos em ações coordenadas.
Em O que o CEO quer que você saiba, Charan defende que os fundamentos de qualquer negócio são universais. O desafio não está necessariamente em criar uma estratégia sofisticada, mas em identificar o que impede sua execução.
Na prática, muitas empresas enfrentam dificuldades porque existe uma distância entre quem define a estratégia e quem precisa colocá-la em prática.
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O que os dados dizem sobre a execução da estratégia
A dificuldade de executar estratégias aparece em diferentes pesquisas sobre gestão empresarial.
Um estudo publicado pela Harvard Business Review com executivos seniores apontou que apenas 8% dos entrevistados consideravam bem-sucedida a execução da estratégia de suas organizações.
Pesquisas da McKinsey também identificaram dificuldades recorrentes em processos de transformação organizacional. Em análises da consultoria, a execução aparece entre os principais desafios enfrentados pelas empresas durante mudanças estratégicas.
No Brasil, estudos realizados com executivos também apontam problemas no desdobramento da estratégia. Um dos desafios é transformar objetivos definidos pela liderança em prioridades que possam ser compreendidas e executadas pelas diferentes áreas da organização.
Quais são as principais causas das falhas na execução da estratégia?
1. Falta de alinhamento entre estratégia e operação
A liderança pode definir objetivos estratégicos sem deixar claro como cada área contribui para alcançá-los.
Quando isso acontece, os departamentos continuam executando suas atividades, mas sem necessariamente trabalhar em torno das mesmas prioridades.
O resultado pode ser uma organização com equipes produtivas, mas com esforços que não estão coordenados.
Por isso, o desdobramento da estratégia precisa responder a uma pergunta simples:
Como o trabalho de cada equipe contribui para os objetivos estratégicos da empresa?
Quando essa relação não está clara, a execução tende a perder força.
2. Vieses na tomada de decisão
Os vieses cognitivos também podem afetar o planejamento estratégico.
Pesquisas de Daniel Kahneman e outros estudiosos da economia comportamental mostram que decisões humanas estão sujeitas a padrões de julgamento que podem distorcer a avaliação de riscos e oportunidades.
No planejamento estratégico, isso pode aparecer de diferentes formas:
projeções excessivamente otimistas;
subestimação de riscos;
avaliação superficial dos concorrentes;
resistência a cenários negativos;
excesso de confiança nas próprias decisões.
Uma estratégia baseada em premissas pouco realistas pode encontrar dificuldades antes mesmo de começar a ser executada.
3. Análise incompleta do ambiente
Outro problema ocorre quando a estratégia não considera adequadamente o contexto em que a empresa está inserida.
Mudanças frequentes na liderança podem aumentar esse risco. Um novo executivo pode propor uma nova direção sem conhecer completamente o histórico da organização, suas limitações e as decisões que levaram ao cenário atual.
Uma estratégia precisa considerar fatores como:
capacidade operacional;
condições do mercado;
recursos disponíveis;
comportamento dos clientes;
concorrência;
processos internos;
cultura organizacional.
Sem essa análise, um plano pode parecer consistente no papel, mas encontrar obstáculos quando chega à operação.
4. Falta de acompanhamento e responsabilização
Uma estratégia também precisa definir quem será responsável por cada iniciativa.
Perguntas como quem faz o quê, em qual prazo e como o resultado será acompanhado? precisam ter respostas objetivas.
Sem mecanismos de acompanhamento, prioridades estratégicas podem permanecer restritas a apresentações, documentos e reuniões de planejamento.
Enquanto isso, as decisões do cotidiano continuam sendo tomadas sem conexão direta com os objetivos definidos pela organização.
O acompanhamento permite identificar atrasos, revisar prioridades e cobrar responsabilidades ao longo da execução.
O que diferencia empresas que conseguem executar sua estratégia?
Para Ram Charan, compreender os fundamentos do negócio é parte importante da capacidade de execução.
Isso significa que líderes precisam acompanhar elementos concretos da operação, como:
fluxo de caixa;
margem;
velocidade de giro;
comportamento dos clientes;
desempenho das operações;
resultados financeiros.
A estratégia precisa estar conectada às decisões tomadas diariamente pelas equipes.
Por isso, executar uma estratégia não depende apenas da adoção de uma metodologia de planejamento. Também exige disciplina de acompanhamento, clareza sobre responsabilidades e conexão entre os objetivos da liderança e o trabalho realizado pelas diferentes áreas.
Antes de considerar um planejamento estratégico concluído, a empresa pode verificar alguns pontos:
Os objetivos estratégicos estão claros para as diferentes áreas?
Cada equipe sabe como seu trabalho contribui para esses objetivos?
Existem responsáveis definidos para as principais iniciativas?
Os resultados são acompanhados regularmente?
Os riscos e cenários negativos foram considerados?
A estratégia leva em conta as limitações reais da operação?
As prioridades estratégicas aparecem nas decisões do dia a dia?
Quanto maior a distância entre essas respostas e o planejamento definido pela liderança, maior tende a ser o desafio de transformar estratégia em execução.
Uma estratégia não termina quando o planejamento é aprovado.
O plano precisa ser traduzido em prioridades, responsabilidades e ações que possam ser acompanhadas pelas equipes. Caso contrário, existe o risco de a estratégia permanecer restrita à liderança enquanto a operação segue outra direção.
A pergunta que ajuda a identificar esse problema é simples:
Na empresa ou organização onde você trabalha, as pessoas conseguem explicar como o trabalho delas contribui para a estratégia?
Se essa conexão não estiver clara, o problema pode não estar na estratégia em si, mas na forma como ela foi desdobrada e incorporada à rotina da organização.
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