Entenda o conceito de segurança psicológica de Amy Edmondson, o que o Projeto Aristotle do Google revelou e como líderes podem aplicá-lo na gestão de projetos.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Em uma equipe de projetos, o silêncio nem sempre significa que tudo está funcionando bem. Reuniões sem questionamentos, relatórios sem apontamentos de riscos e profissionais que evitam apresentar problemas podem indicar a falta de um ambiente seguro para a comunicação.
Esse cenário pode comprometer os resultados de uma organização. Quando os integrantes de uma equipe deixam de compartilhar informações importantes por medo de críticas ou represálias, problemas que poderiam ser identificados antecipadamente tendem a se agravar.
Foi justamente esse tipo de comportamento que a pesquisadora Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, investigou ao longo de sua carreira.
Em seus estudos, a especialista desenvolveu o conceito de segurança psicológica, definido como a crença compartilhada pelos integrantes de uma equipe de que é possível assumir riscos interpessoais sem sofrer consequências negativas.
Na prática, isso significa que os profissionais se sentem à vontade para:
O conceito ganhou destaque com o livro The Fearless Organization, publicado por Edmondson em 2018.
A ideia central é que equipes saudáveis não são aquelas em que ninguém comete erros ou questiona decisões. São aquelas em que os profissionais conseguem falar abertamente sobre dificuldades e encontrar soluções coletivamente.
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Em 2012, o Google iniciou o Projeto Aristotle, uma pesquisa interna para identificar quais características diferenciavam suas equipes de melhor desempenho.
Inicialmente, a empresa considerou hipóteses relacionadas à composição dos grupos, como a presença de profissionais mais talentosos, combinações específicas de personalidades e processos de trabalho mais eficientes.
Após analisar 180 equipes durante dois anos, o Google identificou a segurança psicológica como o principal fator associado à eficácia dos grupos estudados.
O resultado indicou que o desempenho coletivo não dependia exclusivamente das competências individuais. A maneira como os profissionais interagiam e se sentiam dentro da equipe também tinha grande importância.
Nas equipes com melhores resultados, os integrantes demonstravam maior liberdade para compartilhar informações, reconhecer falhas e apresentar opiniões divergentes.
Esse comportamento favorecia diferentes aspectos do trabalho:
O estudo também destacou outros fatores relacionados à eficácia das equipes. O segundo mais importante foi a confiabilidade, entendida como a capacidade de os integrantes cumprirem os compromissos assumidos.
Os dois aspectos precisam caminhar juntos. A segurança psicológica permite que as pessoas expressem opiniões e dificuldades, enquanto a confiabilidade contribui para que os compromissos e as entregas sejam cumpridos.
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A construção de um ambiente psicologicamente seguro depende de práticas cotidianas de liderança. Mais do que estabelecer regras de comunicação, os gestores precisam demonstrar, por meio de suas atitudes, que a participação dos profissionais é bem-vinda.
Três comportamentos ajudam nesse processo.
Líderes que reconhecem quando não sabem alguma coisa ou quando cometem um erro demonstram que essas situações fazem parte do trabalho.
Essa postura também influencia o comportamento dos demais integrantes da equipe. Quando o gestor admite suas limitações, os profissionais percebem que não precisam esconder dúvidas ou tentar transmitir uma segurança que não possuem.
O reconhecimento de erros não significa abrir mão da responsabilidade. Pelo contrário, permite identificar falhas, discutir suas causas e buscar soluções com mais transparência.
A maneira como um gestor reage às primeiras manifestações de problemas influencia a disposição dos profissionais para continuar compartilhando informações.
Quando alguém apresenta um risco ou identifica uma falha, a liderança pode direcionar a conversa para a resolução do problema, perguntando quais medidas são necessárias para corrigi-lo.
Por outro lado, respostas baseadas em acusações, constrangimentos ou cobranças desproporcionais podem desestimular novas manifestações.
O feedback negativo deve ser tratado como uma fonte de informação para melhorar processos e decisões, e não como uma ameaça à autoridade do gestor.
Perguntas abertas ajudam a criar espaço para diferentes perspectivas e permitem que os profissionais apresentem informações que talvez não tenham sido consideradas pela liderança.
Em vez de perguntar se alguém discorda de uma decisão já apresentada, o gestor pode utilizar questões como:
Esse tipo de abordagem demonstra interesse genuíno pelas contribuições da equipe e reduz a impressão de que as reuniões servem apenas para validar decisões previamente tomadas.
Por que algumas ideias nunca se transformam em projetos reais?
Assim como algumas atitudes favorecem a comunicação, determinados comportamentos podem fazer com que os profissionais evitem compartilhar informações importantes.
Entre os principais estão:
Quando um profissional comunica uma dificuldade e recebe uma repreensão pública, uma crítica desproporcional ou algum tipo de constrangimento, os demais integrantes da equipe observam a situação.
A tendência é que passem a evitar manifestações semelhantes para não sofrer as mesmas consequências.
Com isso, informações relevantes deixam de circular. O gestor pode até perceber reuniões mais tranquilas e relatórios aparentemente positivos, mas perde acesso a problemas que continuam existindo nos processos.
Em ambientes nos quais fazer perguntas é interpretado como falta de conhecimento, os profissionais tendem a esconder dúvidas.
O problema é que decisões e entregas passam a ser realizadas com base em premissas que não foram devidamente verificadas.
Uma equipe em que ninguém questiona procedimentos ou solicita esclarecimentos não necessariamente domina todos os processos. Em muitos casos, pode simplesmente não se sentir confortável para demonstrar suas dificuldades.
Outro comportamento prejudicial ocorre quando o gestor apresenta uma decisão já definida e abre espaço para comentários apenas formalmente.
Se os profissionais percebem que suas contribuições não terão influência sobre o resultado, deixam de participar das discussões com a mesma disposição.
A consulta passa a ser uma formalidade, sem espaço para análises críticas ou sugestões de melhoria.
Para evitar esse cenário, a liderança precisa demonstrar que as contribuições da equipe podem, de fato, influenciar o planejamento e a tomada de decisões.
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Projetos com prazos apertados, grande visibilidade e entregas críticas exigem comunicação eficiente e identificação rápida de riscos. Entretanto, são justamente essas condições que podem levar os gestores a adotar posturas excessivamente centralizadoras.
Sob pressão, algumas lideranças passam a priorizar o controle, reduzem os espaços de discussão e demonstram menor tolerância a erros ou questionamentos.
Esse comportamento pode comprometer a segurança psicológica construída anteriormente.
Para preservar um ambiente de abertura em projetos de alta pressão, os gestores precisam manter algumas práticas:
Também é importante considerar que problemas relevantes nem sempre surgem durante as reuniões de acompanhamento. Por isso, a comunicação precisa fazer parte da rotina do projeto, com canais acessíveis para o compartilhamento de informações.
A segurança psicológica não elimina conflitos, erros ou divergências. Ela permite que esses acontecimentos sejam discutidos de maneira produtiva, antes que comprometam os resultados.
No gerenciamento de projetos, essa cultura representa uma vantagem para a liderança: o acesso à inteligência coletiva da equipe.
Um gestor não precisa ter todas as respostas para conduzir um projeto com eficiência. Precisa criar condições para que os profissionais compartilhem conhecimentos, identifiquem riscos e contribuam para as decisões.
Afinal, muitas vezes, a informação necessária para evitar uma falha já existe dentro da própria equipe. O desafio é garantir que ela chegue a quem precisa.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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