Criar uma estratégia empresarial é apenas uma parte do trabalho. O desafio maior está em transformar objetivos definidos pela liderança em ações coordenadas no dia a dia da organização.
Um dado atribuído à McKinsey & Company mostra a dimensão desse problema: apenas 8% dos líderes empresariais consideram bem-sucedida a execução da estratégia.
O resultado chama atenção porque o mercado empresarial investe bilhões de dólares em consultorias, metodologias, ferramentas e frameworks de planejamento estratégico.
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Ainda assim, transformar planos em resultados continua sendo um desafio para muitas organizações.
O problema não está necessariamente na formulação da estratégia. Uma empresa pode ter objetivos claros, um planejamento detalhado e indicadores definidos e, mesmo assim, encontrar dificuldades para colocar tudo em prática.
A execução da estratégia depende da capacidade de alinhar pessoas, prioridades, processos e recursos em torno dos objetivos definidos pela organização.
Entre os principais obstáculos apontados pelos executivos estão:
1. Prioridades concorrentes
Quando uma empresa estabelece muitos objetivos simultaneamente, os times precisam dividir seus recursos entre diferentes iniciativas.
Na prática, isso pode fazer com que nenhuma prioridade receba atenção suficiente.
A definição de prioridades exige escolhas. Em vez de tentar executar dezenas de iniciativas ao mesmo tempo, organizações com maior capacidade de execução tendem a concentrar esforços em um número menor de objetivos estratégicos.
2. Falta de alinhamento entre liderança e operação
Outro problema aparece quando a estratégia permanece restrita à alta liderança.
O planejamento pode estar claro nos documentos e apresentações do C-Level, mas não necessariamente chega às equipes responsáveis pela execução.
Essa distância cria uma diferença entre o que a liderança decidiu e o que os profissionais fazem no cotidiano.
Para reduzir esse problema, os objetivos estratégicos precisam ser traduzidos em metas, projetos, indicadores e responsabilidades que façam sentido para diferentes áreas da organização.
3. Cultura organizacional incompatível
A cultura também influencia a capacidade de executar uma estratégia.
Uma empresa pode, por exemplo, estabelecer inovação como prioridade, mas manter processos que penalizam tentativas, dificultam experimentações ou recompensam apenas a manutenção do modelo atual.
Nesse cenário, existe uma diferença entre a estratégia declarada e os comportamentos efetivamente incentivados pela organização.
A conhecida frase atribuída a Peter Drucker, de que “culture eats strategy for breakfast”, sintetiza essa relação entre cultura organizacional e execução estratégica.
O que diferencia empresas que conseguem executar a estratégia?
A capacidade de execução não depende de uma única ferramenta ou metodologia. Alguns padrões aparecem nas organizações que conseguem transformar objetivos estratégicos em ações de maneira mais consistente.
Foco em poucas prioridades estratégicas
Executar bem uma estratégia exige definir o que realmente importa.
Isso significa estabelecer poucas prioridades, direcionar recursos para elas e evitar que novas iniciativas sejam incorporadas sem avaliar seu impacto sobre o que já foi definido.
Nesse contexto, saber dizer não a determinados projetos pode ser tão importante quanto escolher quais iniciativas serão executadas.
Acompanhamento frequente da estratégia
O planejamento estratégico não termina quando o plano é publicado.
Organizações precisam acompanhar regularmente o avanço das iniciativas, os indicadores definidos e os obstáculos encontrados pelas equipes.
As reuniões de acompanhamento podem avaliar questões como:
Quais iniciativas estão avançando conforme o planejado?
Quais metas apresentam desvios?
Quais obstáculos estão impedindo a execução?
Quais recursos precisam ser realocados?
Quais prioridades precisam ser revistas?
Esse acompanhamento transforma a estratégia em um processo contínuo, em vez de um documento consultado apenas durante o planejamento anual.
Conexão entre estratégia e operação
A liderança também precisa conectar os objetivos estratégicos às atividades realizadas pelas equipes.
Isso exige compreender tanto a visão de longo prazo quanto os detalhes da operação.
Um objetivo como “aumentar a eficiência” precisa ser traduzido em ações concretas, responsáveis, indicadores e prazos. Sem essa conexão, a estratégia pode permanecer abstrata para quem precisa executá-la.
O que a execução da estratégia significa para profissionais?
A dificuldade de transformar planejamento em ação também cria oportunidades para profissionais que desenvolvem competências relacionadas à execução estratégica.
Saber formular objetivos é importante, mas também é necessário compreender como transformar esses objetivos em planos de ação, indicadores e resultados.
Entre as competências relacionadas à execução da estratégia estão:
transformar objetivos estratégicos em planos de ação;
definir e acompanhar indicadores de desempenho;
identificar obstáculos à execução;
coordenar projetos e iniciativas;
comunicar resultados para a liderança;
alinhar diferentes áreas em torno de prioridades comuns;
acompanhar riscos e mudanças de cenário;
ajustar planos com base nos resultados obtidos.
Essas competências aproximam planejamento estratégico e gestão da execução. Também ajudam profissionais a compreender como decisões tomadas pela liderança impactam processos, equipes e resultados.
O planejamento estratégico define onde a organização pretende chegar. A execução determina como esse objetivo será transformado em ações concretas.
Por isso, uma estratégia pode ser bem formulada e ainda assim produzir poucos resultados quando não existe foco, acompanhamento ou alinhamento entre liderança e operação.
O desafio está em criar uma conexão contínua entre objetivos estratégicos, prioridades, pessoas, indicadores e execução.
Para profissionais e empresas, a pergunta deixa de ser apenas “qual é a nossa estratégia?” e passa a incluir outra questão: como estamos garantindo que essa estratégia seja executada?
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