O setor bancário brasileiro digitalizou aplicativos, pagamentos e serviços, mas parte dos processos internos ainda segue uma lógica fragmentada, lenta e pouco orientada à resolução do problema do cliente.
Em resumo:
O setor bancário brasileiro está entre os mais avançados do mundo no uso de tecnologia. Em 2023, o orçamento destinado pelos bancos do país a investimentos e despesas tecnológicas foi estimado em R$ 45,1 bilhões pela Pesquisa Febraban de Tecnologia Bancária.
Aplicativos, biometria, inteligência artificial, Pix, Open Finance e serviços disponíveis durante 24 horas transformaram a relação cotidiana das pessoas com o dinheiro.
Ainda assim, quando surge um problema que foge do fluxo mais simples, o cliente frequentemente precisa procurar o atendimento humano, repetir informações e atravessar diferentes áreas até encontrar alguém com capacidade para resolver.
Isso não é um paradoxo. É um diagnóstico. A tecnologia avançou mais rápido do que o modelo operacional que deveria sustentá-la.
Em diferentes organizações financeiras com as quais trabalhei ou tive contato ao longo da carreira, observei o mesmo padrão: a empresa moderniza a interface, mas preserva por trás dela processos, alçadas e estruturas desenhados para outro momento.
O cliente encontra uma experiência digital na entrada e uma organização analógica quando precisa resolver uma exceção.
Tecnologia amplifica o modelo que encontra. Se o processo é claro, integrado e orientado ao cliente, a digitalização pode torná-lo mais rápido, acessível e eficiente.
Se o processo é fragmentado, depende de muitas aprovações e distribui responsabilidades entre áreas que não conversam, a tecnologia apenas acelera uma parte do problema.
O cliente pode solicitar um serviço em poucos segundos pelo aplicativo. Porém, a decisão interna pode depender de análises manuais, diferentes níveis de autorização e sistemas que não compartilham as mesmas informações.
O resultado é uma experiência aparentemente digital que continua presa a uma lógica anterior.
A McKinsey já destacou que muitas operações bancárias foram estruturadas de acordo com a forma como os bancos tradicionalmente funcionavam, atendendo mais às necessidades internas da instituição do que às jornadas do cliente. A recomendação é organizar o modelo operacional a partir dos problemas que o consumidor precisa resolver, com responsabilidade de ponta a ponta pela jornada.
Esse ponto é importante porque transformação digital não significa apenas colocar um processo em uma tela.
Digitalizar um formulário não elimina etapas desnecessárias. Automatizar uma aprovação não questiona se aquela aprovação ainda deveria existir. Criar um chatbot não resolve um problema quando o sistema não permite que nenhuma pessoa ou ferramenta tome a decisão necessária.
A empresa se torna mais rápida em executar o mesmo modelo. Inclusive quando esse modelo frustra o cliente.
Os aplicativos bancários funcionam muito bem nas situações que podem ser previstas, padronizadas e automatizadas.
Consultar saldo, pagar uma conta, transferir dinheiro ou bloquear um cartão são operações que podem ser conduzidas com pouca ou nenhuma intervenção humana.
O desafio aparece nas exceções. Uma movimentação é bloqueada sem uma explicação clara. Um documento não é reconhecido. Uma contestação envolve mais de um produto. O cliente recebe uma resposta que não corresponde ao problema apresentado.
Nesse momento, a jornada deixa de ser digital e passa a revelar o funcionamento real da organização.
O atendimento solicita novamente informações que o banco já possui. O problema é transferido para outra área. O atendente não possui autonomia. O prazo depende de um setor que não conversa diretamente com o cliente.
O aplicativo não necessariamente falhou. Ele resolveu apenas a parte simples e encaminhou a complexidade para uma estrutura que ainda opera por departamentos, produtos e níveis de autorização.
Essa divisão ajuda a explicar por que uma instituição pode oferecer uma interface de alta qualidade e, ao mesmo tempo, produzir experiências ruins quando o consumidor precisa de algo que não estava previsto no fluxo.
Uma jornada de cliente não termina quando a solicitação sai da tela. Ela termina quando o problema é resolvido.
Muitas transformações bancárias começam por uma pergunta tecnológica: qual ferramenta deve ser implantada?
Essa pergunta pode resultar na contratação de uma plataforma, na criação de um laboratório de inovação ou na adoção de inteligência artificial.
Mas a questão anterior deveria ser: qual problema do cliente e da operação precisa ser resolvido?
A ordem importa. Quando a ferramenta vem primeiro, a organização tende a procurar processos nos quais possa utilizá-la. Quando o problema vem primeiro, pode avaliar se a solução exige tecnologia, mudança de regra, redistribuição de autoridade ou eliminação de uma etapa.
A McKinsey defende que bancos incumbentes precisam ir além da simples adoção de recursos digitais e aproximar seus modelos daqueles utilizados por empresas de tecnologia, com maior simplicidade de produto, foco na experiência e velocidade de execução.
O desafio não é falta de competência técnica. Grandes bancos brasileiros possuem profissionais qualificados, estruturas robustas e capacidade de investimento. O que costuma ser mais difícil de alterar são os elementos acumulados ao longo dos anos:
Parte dessas restrições é necessária. Bancos precisam proteger dados, recursos, clientes e a estabilidade do sistema. O problema está em tratar toda complexidade interna como se fosse exigência regulatória.
Existem processos que permanecem porque ninguém possui autoridade ou incentivo para questioná-los.
Costumo representar a capacidade de execução como uma hélice composta por dimensões que precisam avançar de maneira sincronizada.
Uma organização pode desenvolver excelente capacidade tecnológica e continuar com baixa velocidade de decisão. Pode possuir equipes qualificadas, mas manter uma governança baseada em comitês que se sobrepõem. Pode coletar muitos dados e não transformar nenhum deles em mudança operacional.
Quando uma dimensão evolui isoladamente, a hélice gira, mas não produz a propulsão esperada.
No setor bancário, houve grande avanço na capacidade digital. O que não necessariamente evoluiu na mesma velocidade foi a governança enxuta: a capacidade de tomar decisões com clareza, rapidez e responsabilidade.
A transformação real exige mudanças como:
O banco pode responder uma mensagem em poucos segundos e ainda assim demorar dias para resolver a solicitação. Tempo de resposta não é o mesmo que tempo de resolução.
Muitas instituições utilizam indicadores como NPS, tempo médio de atendimento e disponibilidade do aplicativo. Essas métricas são relevantes, mas podem esconder a fragmentação da jornada.
Uma interação rápida pode ser avaliada positivamente mesmo que o cliente precise iniciar outros três contatos para concluir o processo. Para entender o atrito real, os bancos deveriam acompanhar perguntas como:
A unidade de análise precisa deixar de ser apenas o canal. O cliente não avalia separadamente aplicativo, call center, agência e backoffice. Ele avalia o banco.
Quando cada área otimiza seus próprios indicadores, o resultado pode ser uma jornada fragmentada na qual todos cumprem suas metas e ninguém resolve o problema por completo.
A próxima reunião sobre transformação digital poderia começar com uma pergunta simples:
Quanto do investimento em tecnologia foi usado para automatizar o modelo atual e quanto foi destinado a mudar esse modelo?
Não existe uma porcentagem universal que represente a resposta correta. O valor da pergunta está em obrigar a liderança a diferenciar digitalização de transformação.
Automatizar o processo existente pode gerar eficiência e reduzir custos. Em muitos casos, esse investimento é necessário. Mas ele não deve ser apresentado como mudança estrutural quando as regras, os incentivos e as responsabilidades permanecem iguais.
O avanço de bancos digitais mostra que modelos construídos com estruturas mais leves podem ganhar escala e relevância. O Nubank, por exemplo, informou ter alcançado 131 milhões de clientes nos três países em que atuava ao final de 2025, apoiado por uma plataforma tecnológica e um modelo operacional de menor custo.
Isso não significa que bancos tradicionais devam copiar integralmente empresas digitais. Eles operam com portfólios, riscos, públicos e responsabilidades diferentes.
Mas precisam reconhecer que tecnologia, sozinha, não compensa um modelo operacional incapaz de acompanhar a jornada do cliente. O cliente que liga para o call center não está necessariamente rejeitando o digital.
Ele está revelando o ponto em que o digital terminou e a organização antiga reapareceu.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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