Mario Trentim analisa como uma frase sem origem comprovada virou argumento corporativo — e por que culpar a cultura pode esconder falhas de liderança, orçamento e execução estratégica.
Em resumo:
Existe uma frase que você provavelmente já encontrou em apresentações de RH, palestras sobre liderança, reuniões estratégicas e publicações no LinkedIn:
“A cultura come a estratégia no café da manhã.”
A autoria quase sempre é atribuída a Peter Drucker.
O problema é que não existe uma fonte confiável que comprove que Drucker tenha pronunciado ou escrito essa frase. Ela não aparece nas obras listadas pelo Drucker Institute, instituição responsável pela preservação de seu legado intelectual.
A origem exata da expressão não é totalmente clara. Há registros de versões semelhantes em circulação desde o início dos anos 2000. Mark Fields, então presidente das operações da Ford nas Américas, ajudou a popularizá-la em 2006 ao defender que mesmo um bom plano poderia fracassar se a cultura da empresa impedisse sua execução.
Portanto, não é seguro dizer que Fields inventou a frase. Mas é possível afirmar que Drucker não é sua fonte comprovada e que a associação com o executivo da Ford possui evidências documentais mais consistentes.
O erro de atribuição, porém, é apenas a parte mais visível do problema. O ponto realmente importante é entender o que líderes e organizações passaram a justificar com essa frase.
Seria fácil encerrar a discussão corrigindo a autoria e pedindo mais cuidado com citações reproduzidas em apresentações corporativas. Mas o uso da frase criou um problema maior.
Normalmente, ela aparece quando uma estratégia não consegue avançar. Os objetivos foram definidos, o plano foi apresentado e a liderança comunicou as prioridades. Ainda assim, a execução não aconteceu como esperado.
A explicação surge rapidamente:
“A cultura resistiu.”
Em alguns casos, o diagnóstico pode estar correto. Valores, hábitos e comportamentos coletivos realmente influenciam a execução.
O problema começa quando “cultura” se transforma em uma explicação genérica para tudo o que a liderança não conseguiu resolver.
A estratégia não avançou porque a cultura não estava preparada. A transformação digital fracassou porque as pessoas resistiram. O novo modelo de gestão não funcionou porque os funcionários não aceitaram a mudança.
Esse raciocínio desloca a responsabilidade. Em vez de investigar decisões, orçamento, prioridades, incentivos e capacidade de execução, a organização atribui o fracasso a uma entidade abstrata chamada cultura.
A consequência previsível é o lançamento de outro programa de transformação cultural, acompanhado de workshops, campanhas internas, novos valores e discursos da liderança.
Enquanto isso, as decisões que produziram o problema permanecem intactas.
A resistência das pessoas nem sempre representa rejeição irracional à mudança. Muitas vezes, ela é uma resposta coerente ao histórico da organização.
Funcionários que já acompanharam várias prioridades estratégicas serem anunciadas e abandonadas aprendem a esperar antes de se comprometer. Equipes que viram projetos perderem orçamento logo depois do lançamento deixam de confiar na comunicação oficial.
Nesse contexto, o comportamento aparentemente resistente pode ser uma adaptação racional.
As pessoas observam que a empresa afirma uma coisa, mas recompensa outra. A liderança declara que determinado projeto é prioritário, porém não disponibiliza orçamento, profissionais ou tempo para executá-lo.
Em 2015, Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull publicaram na Harvard Business Review uma análise sobre os mitos que prejudicam a execução estratégica. O estudo mostrou que grandes organizações enfrentam dificuldades recorrentes para transformar planos em ações coordenadas, sobretudo quando a execução depende de colaboração entre diferentes áreas.
Nesses ambientes, não basta que todos conheçam a estratégia. É necessário que as decisões sobre orçamento, pessoas, projetos e incentivos sejam compatíveis com ela.
Quando a prioridade anunciada não recebe recursos, o problema não pode ser atribuído apenas à cultura. Existe uma falha concreta entre o discurso estratégico e o sistema de execução.
Quando “cultura come estratégia” é utilizada como diagnóstico, a solução costuma ser um programa cultural.
A empresa organiza treinamentos, revisa seus valores, promove reuniões gerais e cria campanhas para estimular novos comportamentos.
Essas iniciativas podem ser úteis. Porém, sua capacidade de transformação é limitada quando os sistemas continuam recompensando os comportamentos antigos.
Imagine uma organização que afirma valorizar colaboração, mas avalia cada área apenas por indicadores individuais.
Os funcionários podem participar de workshops sobre trabalho em equipe. No cotidiano, entretanto, continuam competindo por orçamento, reconhecimento e promoção.
Outro exemplo é uma empresa que declara incentivar inovação, mas pune projetos que falham, mesmo quando foram conduzidos com critérios adequados.
Nesse caso, nenhum discurso tornará as pessoas mais dispostas a experimentar. O sistema já ensinou que a decisão mais segura é evitar riscos.
A cultura real não é formada apenas pelo que aparece no site institucional.
Ela é formada pelo que a liderança:
Quando existe uma diferença entre o discurso e essas decisões, os funcionários tendem a acreditar nas decisões.
A popularização da frase também produziu uma falsa disputa: de um lado estaria a estratégia; do outro, a cultura.
Na prática, as duas não deveriam competir. A estratégia define escolhas, prioridades e uma direção. A cultura influencia como as pessoas interpretam essas escolhas e agem diante delas.
Uma estratégia que ignora completamente o funcionamento real da organização tende a fracassar. Mas uma cultura forte, sem direção estratégica, também não garante bons resultados.
A organização pode possuir alto engajamento, boas relações internas e forte identidade, mas investir em produtos errados, ignorar mudanças do mercado ou distribuir recursos entre projetos sem prioridade.
Cultura não corrige automaticamente uma estratégia ruim. Da mesma forma, uma apresentação estratégica sofisticada não modifica comportamentos por conta própria.
O desafio da liderança é criar coerência entre os dois elementos. Se a estratégia exige colaboração, o sistema de avaliação precisa recompensar resultados compartilhados. Se exige inovação, deve existir espaço real para experimentação. Se exige foco, a liderança precisa cancelar iniciativas que disputam recursos com as prioridades declaradas.
Em vez de utilizar a frase como explicação para o fracasso, líderes poderiam transformá-la em uma pergunta sobre coerência.
A primeira questão seria: as decisões de alocação de recursos confirmam aquilo que a empresa chama de prioridade?
Uma estratégia só se torna concreta quando recebe orçamento, pessoas qualificadas, tempo de liderança e espaço no portfólio.
Também seria necessário perguntar:
Essas perguntas são mais desconfortáveis do que discutir valores em um workshop.
Elas obrigam a organização a observar o próprio sistema de gestão.
É possível que o problema esteja parcialmente na cultura. Mas, nesse caso, será necessário identificar quais decisões, incentivos e comportamentos mantêm essa cultura em funcionamento.
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Antes de iniciar uma nova transformação cultural, vale observar as últimas decisões importantes tomadas pela empresa.
Os três investimentos mais recentes foram compatíveis com a estratégia declarada? Os líderes dedicaram tempo às prioridades que anunciaram? Projetos sem alinhamento perderam recursos ou continuaram ativos por influência política?
Se as decisões contam uma história diferente da apresentação estratégica, o problema não será resolvido por uma campanha de comunicação.
A cultura é construída diariamente pelas escolhas que a organização repete.
Peter Drucker nunca disse que a cultura come a estratégia no café da manhã. A frase também não precisa ser descartada apenas porque sua autoria foi distorcida.
Ela pode continuar servindo como alerta, desde que não seja utilizada como desculpa.
Uma cultura desalinhada realmente pode impedir a execução. Mas essa cultura não surgiu espontaneamente. Ela foi ensinada pelas decisões, exceções, incentivos e comportamentos tolerados ao longo do tempo.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja se a cultura está consumindo a estratégia. É saber o que a liderança está servindo todos os dias.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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