Mario Trentim explica por que saber recusar projetos, apresentar trade-offs e proteger a capacidade de execução pode tornar um profissional mais estratégico.
Aceitar mais projetos não significa gerar mais valor para a organização.
Portfólios sobrecarregados dividem recursos críticos e atrasam entregas.
O profissional mais estratégico apresenta consequências, e não apenas pedidos de aprovação.
Dados históricos ajudam a reduzir estimativas excessivamente otimistas.
Saber dizer não com argumentos e alternativas é uma competência importante para crescer em gestão de projetos.
Existe uma crença difundida entre profissionais de gestão de projetos em início de carreira: quanto mais projetos você aceita, mais valioso parece.
Quanto mais ocupado, mais relevante. Quanto mais reuniões no calendário, mais central você seria para a organização.
Nos 25 anos em que tenho atuado com gestão, passando por organizações de diferentes setores, portes e países, aprendi que o oposto costuma ser mais verdadeiro.
O profissional mais difícil de substituir quase nunca é aquele que aceita todas as demandas. É aquele que consegue identificar, com precisão, o que não deve ser iniciado — e explicar por quê.
Saber dizer não para um projeto não significa resistir ao trabalho ou evitar responsabilidade. Significa reconhecer que toda aprovação consome capacidade, atenção, orçamento e tempo de pessoas que não são infinitos.
A gestão de portfólio começa quando a organização entende que escolher um projeto também significa deixar outros para depois.
Acervo Pessoal
Por que aceitar projetos demais prejudica as entregas?
Aceitar projetos demais prejudica as entregas porque as iniciativas passam a competir pelos mesmos recursos, especialistas e decisões de liderança.
O padrão aparece em organizações de diferentes tamanhos. O comitê executivo aprova projetos com certa regularidade. Cada iniciativa possui uma justificativa estratégica, um patrocinador interessado e um cronograma que parece possível quando analisado isoladamente.
O problema surge quando essas aprovações são acumuladas. Os projetos não competem apenas por orçamento. Eles disputam:
atenção de gestores;
profissionais especializados;
disponibilidade de áreas de apoio;
decisões executivas;
capacidade tecnológica;
tempo das equipes operacionais.
Um cronograma pode parecer viável quando considera que um especialista estará disponível durante dois dias por semana.
Mas, se esse mesmo profissional aparece como recurso essencial em outros cinco projetos, essa capacidade já não existe na prática. O resultado é um portfólio em câmera lenta.
As equipes continuam trabalhando, as reuniões continuam acontecendo e os relatórios continuam sendo atualizados. Mesmo assim, poucas entregas avançam com a velocidade prevista.
As datas deslizam de um trimestre para outro, os recursos são divididos entre iniciativas demais e nenhum projeto recebe a concentração necessária para terminar.
A sobrecarga de portfólio, ou portfolio overload, acontece quando a quantidade de projetos ativos supera a capacidade real da organização para executá-los.
Essa capacidade não envolve apenas dinheiro. Uma empresa pode ter orçamento para financiar dez projetos e, ao mesmo tempo, possuir apenas dois especialistas capazes de aprovar etapas críticas de todos eles.
Também pode haver escassez de líderes, analistas, profissionais de compliance, arquitetos de sistemas ou pessoas responsáveis pela operação.
Nessa situação, iniciar mais projetos não aumenta a produção. Apenas aumenta o volume de trabalho em andamento.
O paralelismo parece eficiente no planejamento. Se cinco projetos forem executados simultaneamente, a impressão é que todos terminarão mais rápido.
Na prática, a alternância constante entre tarefas, as dependências e a disputa por recursos criam atrasos em cadeia.
Bent Flyvbjerg, ao estudar grandes projetos, mostra como estimativas excessivamente otimistas e decisões tomadas sem comparação histórica contribuem para esse problema.
Cada projeto é aprovado como se fosse único e como se tivesse acesso integral aos recursos previstos.
O portfólio, no entanto, precisa ser analisado como um sistema. Quando todos dependem das mesmas pessoas, fornecedores ou decisões, os cronogramas deixam de ser independentes.
Um portfólio sobrecarregado pode ser identificado por sinais cotidianos, mesmo quando o profissional não possui acesso aos dados formais de gestão.
O primeiro sinal são reuniões de prioridade que não produzem uma decisão. A liderança se reúne para definir o que deve vir primeiro, mas termina aprovando todas as demandas ou adiando a escolha para a próxima reunião. Quando tudo é prioridade, nada é realmente prioritário.
O segundo sinal é a presença dos mesmos recursos críticos em muitos projetos simultâneos. Se o arquiteto de sistemas, o especialista jurídico ou o profissional de compliance aparece como peça essencial em cinco ou mais iniciativas, é provável que os cronogramas estejam considerando uma capacidade que não existe.
O terceiro sinal são datas que mudam repetidamente sem revisão formal do projeto. Um atraso isolado pode ter muitas causas. Mas, quando a entrega passa de março para junho, depois para setembro e, finalmente, para o ano seguinte, a organização deveria reavaliar escopo, benefício e viabilidade.
Manter o projeto ativo sem reformulá-lo ou cancelá-lo não resolve o problema. Apenas evita uma decisão desconfortável.
Outros sintomas incluem equipes permanentemente sobrecarregadas, dependências que nunca são resolvidas, projetos que avançam apenas quando recebem atenção da diretoria e disputas frequentes entre patrocinadores.
Por que é tão difícil dizer não para um projeto?
Dizer não para um projeto é difícil porque aprovações envolvem interesses, expectativas e relações de poder.
Poucos projetos chegam a um comitê sem um patrocinador convencido de sua importância. Além disso, rejeitar uma proposta pode ser interpretado como falta de ambição, resistência à inovação ou incapacidade de encontrar soluções.
Por isso, o profissional de gestão não deve apresentar o “não” como opinião pessoal. Ele precisa demonstrar o trade-off.
Em vez de afirmar apenas que a organização não possui capacidade, é mais eficaz dizer: “Se este projeto for iniciado agora com os recursos disponíveis, o projeto X terá um atraso estimado de seis semanas.”
Essa formulação muda a conversa. A discussão deixa de ser sobre aceitar ou rejeitar uma ideia e passa a ser sobre qual consequência a liderança está disposta a assumir.
Priorizar não é escolher entre um projeto bom e um projeto ruim. Muitas vezes, é escolher entre vários projetos relevantes que não podem ser executados ao mesmo tempo.
O que profissionais estratégicos fazem de forma diferente?
O profissional estratégico não atua apenas como executor do projeto recebido. Ele ajuda a organização a compreender as consequências de suas escolhas.
Isso exige três comportamentos. O primeiro é apresentar alternativas e trade-offs. Em vez de solicitar mais recursos de forma genérica, ele mostra o impacto de iniciar uma nova demanda, adiar uma entrega ou reduzir o escopo.
O segundo é utilizar dados históricos. Daniel Kahneman descreveu a falácia do planejamento como a tendência de subestimar prazos, custos e riscos, mesmo quando experiências anteriores apontam resultados diferentes.
Uma forma de reduzir esse viés é comparar o novo projeto com iniciativas semelhantes já realizadas.
Antes de prometer que uma implantação será concluída em quatro meses, o profissional deveria perguntar:
quanto tempo projetos semelhantes levaram?
quais recursos foram necessários?
quais riscos se repetiram?
quais estimativas anteriores falharam?
quais dependências causaram atrasos?
Essa visão externa reduz a influência do entusiasmo presente no momento da aprovação.
O terceiro comportamento é recomendar cancelamentos quando as evidências apontam nessa direção. Essa talvez seja a competência mais rara.
Recomendar o encerramento de um projeto com orçamento aprovado, trabalho realizado e patrocinador influente exige análise rigorosa e comunicação cuidadosa.
O objetivo não é cancelar com facilidade. É evitar que o investimento passado seja utilizado como justificativa para continuar investindo em uma iniciativa sem perspectiva de valor.
Como dizer não sem bloquear a organização?
Um não estratégico precisa vir acompanhado de dados, consequências e opções.
Existem diferenças importantes entre dizer “não podemos fazer” e dizer “não podemos fazer agora sem afetar estas entregas”.
Uma recomendação bem estruturada pode incluir:
capacidade atual das equipes;
projetos já comprometidos;
recurso crítico em disputa;
impacto estimado sobre prazos;
comparação com projetos anteriores;
alternativas de escopo;
possibilidade de execução faseada;
recomendação sobre o que adiar.
Em alguns casos, a resposta não será cancelar. Pode ser reduzir o escopo, criar um piloto ou reorganizar a sequência das iniciativas.
O profissional que sabe priorizar não é aquele que impede projetos de acontecer. É aquele que ajuda a criar as condições necessárias para que os projetos escolhidos possam terminar.
Essa distinção importa. Uma organização não fracassa por ter poucas ideias. Frequentemente, fracassa por iniciar mais ideias do que consegue transformar em resultado.
Como essa competência ajuda a crescer em gestão de projetos?
A capacidade de priorizar ajuda a carreira porque aproxima o profissional das decisões de negócio e de portfólio.
Há uma diferença entre o gestor que executa tudo o que recebe e aquele que consegue analisar capacidade, riscos e valor antes do comprometimento dos recursos.
Ambos podem ser tecnicamente competentes. Mas o segundo começa a atuar como conselheiro da organização.
Essa evolução exige mais do que conhecer cronogramas, métodos e ferramentas.
É necessário compreender estratégia, orçamento, benefícios, governança e comportamento organizacional. Também é preciso sustentar posições sob pressão.
A habilidade de dizer não de forma fundamentada não costuma ser desenvolvida apenas em cursos. Ela se constrói ao observar portfólios sobrecarregados, analisar projetos semelhantes e aprender a comunicar consequências com clareza.
Ao avaliar sua própria atuação, algumas perguntas podem ajudar:
Eu apresento impactos ou apenas reporto problemas?
Uso histórico para validar estimativas?
Consigo mostrar qual projeto será afetado por uma nova prioridade?
Faço recomendações claras?
Diferencio atividade de valor?
Tenho argumentos para sugerir adiamento ou cancelamento?
O profissional que chega a uma reunião de portfólio com análise de capacidade, evidências históricas e uma recomendação objetiva não está dificultando a execução. Está protegendo a possibilidade de entrega.
Crescer em gestão de projetos não significa necessariamente assumir mais iniciativas. Em muitos momentos, significa desenvolver discernimento para escolher quais projetos merecem recursos, quais precisam esperar e quais não deveriam continuar.
Saber dizer sim é importante. Mas, em ambientes com capacidade limitada e demandas crescentes, saber dizer não pode ser a competência que transforma um executor confiável em um gestor realmente estratégico.
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