99% dos grandes projetos falham: o que um gerente pode fazer a respeito?
Mario Trentim, Board Member do PMI Global e especialista em gestão de projetos, compartilha insights sobre por que 99% dos grandes projetos falham e como aumentar as chances de sucesso.
Estudos com 16 mil projetos mostram que apenas 0,5% entregam prazo, custo e benefícios conforme o planejado.
O principal motivo não é falta de competência, mas vieses cognitivos e incentivos organizacionais que favorecem estimativas irreais.
O gerente de projetos não controla todos os fatores, mas pode adotar práticas que aumentam significativamente as chances de sucesso.
Vou começar com um número que mudou a forma como penso sobre a profissão. Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, em How Big Things Get Done (2023), estudaram 16 mil projetos em 136 países. Apenas 0,5% entregaram prazo, custo e benefícios completos simultaneamente.
Isso significa que, se você gerenciar 200 projetos ao longo da carreira, estatisticamente apenas um entregará exatamente tudo o que foi prometido. Esse é o ponto de partida.
Minha reação quando li esse dado pela primeira vez não foi de surpresa, mas de reconhecimento. Qualquer profissional com experiência real em gestão de projetos sabe que o padrão é desvio, não entrega perfeita. O mérito de Flyvbjerg foi transformar essa percepção cotidiana em evidência estatística de escala global.
A pergunta realmente importante, portanto, não é mais por que projetos falham, mas, sim: o que um gerente de projetos pode fazer para aumentar as chances de sucesso dentro das organizações como elas realmente funcionam?
Acervo Pessoal
Por que projetos falham antes mesmo de começarem?
Daniel Kahneman deu nome ao principal mecanismo por trás desse fenômeno: a falácia do planejamento.
Existe uma tendência sistemática de subestimar custos, prazos e riscos, enquanto os benefícios futuros são superestimados. O problema não é necessariamente incompetência técnica, mas um viés cognitivo reforçado por incentivos organizacionais.
Na prática, o ciclo costuma funcionar assim: quem apresenta uma estimativa conservadora, baseada em projetos semelhantes e dados históricos, muitas vezes encontra resistência para aprová-la.
Já quem promete fazer mais, em menos tempo e com menos recursos costuma receber apoio mais rapidamente.
Flyvbjerg descreve esse comportamento como bluff estratégico, uma decisão racional para quem busca aprovar o projeto, mas profundamente prejudicial para o sistema como um todo.
O resultado é conhecido por qualquer gerente de projetos experiente. Projetos aprovados com premissas otimistas que poucos realmente acreditam, conduzidos por equipes que sabem que a linha de base já nasceu comprometida.
Entre 2018 e 2021, durante minha atuação na UNOPS — agência de projetos das Nações Unidas responsável pelo desenvolvimento de capacidades institucionais em organizações do governo brasileiro — esse padrão aparecia de forma recorrente.
A diferença estava na existência de processos que obrigavam o confronto entre as estimativas propostas e os dados históricos antes da aprovação definitiva. Isso não eliminava completamente o excesso de otimismo, mas criava atrito suficiente para reduzir os desvios mais extremos.
Apesar do cenário desafiador, Flyvbjerg identificou características recorrentes entre os projetos que pertencem ao grupo dos 0,5%, sendo elas:
Planejamento mais longo e execução mais rápida
O princípio pode ser resumido em uma frase: “Pense devagar. Aja rápido.”. Projetos bem-sucedidos investem tempo na definição do problema, validação das premissas e construção da linha de base antes do início da execução.
Os projetos que falham normalmente fazem exatamente o contrário: aceleram o planejamento e descobrem os problemas quando já estão consumindo orçamento.
Modularização reduz riscos
Projetos totalmente inéditos apresentam um desafio adicional. Sem histórico comparável, torna-se muito mais difícil estimar prazos, custos e riscos de maneira confiável.
Por isso, projetos que entregam melhores resultados costumam ser estruturados em módulos replicáveis. Cada entrega gera aprendizado para a próxima etapa, reduzindo incertezas ao longo da execução.
Experiência específica faz diferença
Outro fator recorrente é a presença de lideranças com experiência comprovada em projetos semelhantes. Não basta conhecer metodologias de gestão, o que diferencia os melhores resultados é a familiaridade com desafios do mesmo contexto, setor ou tipo de projeto.
Essa experiência permite reconhecer padrões de risco muito antes que eles se transformem em crises.
O que um gerente de projetos realmente pode controlar?
Nem tudo está sob responsabilidade direta do gerente de projetos. Aprovação de orçamento, decisões políticas, mudanças estratégicas e prioridades da organização muitas vezes acontecem em níveis acima da gestão do projeto.
Ainda assim, existe um conjunto de decisões que está completamente dentro do alcance do profissional.
Definir uma linha de base realista
Antes que o projeto ganhe grande visibilidade interna, normalmente existe mais espaço para construir estimativas baseadas em evidências.
Esse é o melhor momento para registrar uma linha de base consistente, utilizando dados de projetos semelhantes sempre que possível.
Depois que patrocinadores, áreas de negócio e expectativas públicas entram em cena, corrigir essas estimativas torna-se muito mais difícil.
Estabelecer critérios de cancelamento desde o início
Poucos gostam dessa conversa durante o kick-off, mas ela é essencial. Projetos também precisam de critérios claros para serem interrompidos quando deixam de gerar valor.
Sem essa definição, surgem os chamados projetos zumbis: iniciativas que já fracassaram na prática, mas continuam consumindo recursos porque ninguém quer assumir a decisão de encerrá-las.
Documentar lições aprendidas de forma útil
“Lições aprendidas” não deveriam ser apenas um documento obrigatório para arquivamento, devem responder perguntas objetivas:
O que aconteceu?
Por que aconteceu?
O que deve ser repetido?
O que precisa ser evitado no próximo projeto?
Segundo o PMI Pulse of the Profession 2025, organizações que transformam esse processo em aprendizagem institucional apresentam 27% mais sucesso em projetos subsequentes.
O futuro da gestão de projetos está na prevenção, não na recuperação
Durante muito tempo, o mercado valorizou profissionais capazes de assumir projetos em crise e recuperar resultados. Essa habilidade continua importante, mas organizações mais maduras passaram a valorizar outro perfil.
O profissional mais estratégico não é necessariamente aquele que salva projetos em colapso, mas aquele que cria condições para que o colapso nunca aconteça. Essa mudança representa uma evolução importante da profissão.
A gestão deixa de ser apenas operacional e passa a exercer um papel cada vez mais preventivo, estratégico e orientado à geração de valor para o negócio.
O que esse dado significa para quem quer construir carreira em gestão de projetos?
O número de Flyvbjerg pode parecer desanimador à primeira vista, entretanto, na prática, ele representa exatamente o contrário. Ele mostra onde está a oportunidade.
Se quase todos os projetos enfrentam desvios relevantes, existe enorme espaço para profissionais que saibam reduzir riscos, construir estimativas mais realistas, utilizar dados históricos e tomar decisões baseadas em evidências.
A diferenciação não está em prometer que tudo dará certo, mas em construir processos que aumentem, de forma consistente, a probabilidade de sucesso. Para quem pretende crescer na carreira, esse talvez seja o aprendizado mais importante.
Os 99% não representam uma sentença, representam um mapa da profissão, e mostram exatamente onde ainda existe espaço para excelência.
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