O investimento em treinamento corporativo no Brasil nunca foi tão alto. E o impacto nunca foi tão difícil de medir.
O investimento em treinamento corporativo cresce no Brasil, mas o impacto ainda é difícil de medir. Entenda por que cursos não garantem mudança de comportamento.
Bilhões são investidos todos os anos em programas de treinamento corporativo e desenvolvimento de lideranças. Ainda assim, medir o impacto dessas iniciativas continua sendo um desafio para as empresas.
O problema não está necessariamente no orçamento destinado à formação. Está na forma como as organizações estruturam o aprendizado.
O mercado global de treinamento corporativo ultrapassou US$ 400 bilhões em 2023, segundo dados da Statista. No Brasil, as organizações investem, em média, entre 35 e 42 horas por colaborador por ano em formação formal.
Mas quanto desse investimento realmente se transforma em mudança de comportamento?
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Uma pesquisa de Saks e Belcourt, publicada em 2006, aponta que apenas 10% a 20% do conteúdo de treinamento é convertido em comportamento no trabalho.
O restante pode se perder entre o encerramento de um curso e o retorno à rotina profissional.
A questão central, portanto, não deveria ser apenas quantas horas de treinamento foram realizadas ou quantos certificados foram emitidos. A pergunta mais importante é outra:
A lógica que sustenta boa parte do mercado de treinamento corporativo é simples: quanto mais formação uma pessoa recebe, mais preparada ela estará para desempenhar suas funções.
É uma relação intuitiva. Por isso, empresas investem em certificações, workshops, cursos e programas de desenvolvimento de liderança.
O problema aparece quando os indicadores utilizados para avaliar essas iniciativas não medem aquilo que realmente interessa.
Horas de treinamento, quantidade de participantes, certificados emitidos e avaliações de satisfação ajudam a dimensionar a execução de um programa. Eles não demonstram, necessariamente, que houve mudança na prática profissional.
A suposição de que o conhecimento adquirido em um curso será automaticamente aplicado no trabalho também é questionada pela pesquisa acadêmica há décadas.
O aprendizado pode acontecer em uma sala de aula, em uma plataforma digital ou em um treinamento corporativo. A competência, porém, depende da aplicação desse conhecimento em situações reais.
Em 1988, Baldwin e Ford publicaram, no Journal of Applied Psychology, um dos trabalhos de referência sobre transferência de treinamento.
O estudo mostrou que a aplicação do que foi aprendido depende de fatores que vão além do conteúdo apresentado durante a formação.
Entre eles estão:
reforço gerencial após o treinamento;
oportunidade para colocar o conhecimento em prática;
feedback sobre a aplicação;
acompanhamento dos resultados;
accountability sobre o uso das novas competências.
Esses fatores ajudam a explicar por que um treinamento pode ser bem avaliado pelos participantes e, ainda assim, produzir pouco impacto no trabalho.
As barreiras, portanto, não estão necessariamente no conteúdo do curso. Muitas vezes, estão na própria arquitetura organizacional.
Treinamento sem mecanismo de transferência é conforto organizacional com aparência de desenvolvimento.
Saks e Belcourt chegaram a conclusões semelhantes em 2006 ao analisarem a transferência de treinamento. Segundo os autores, apenas uma parcela do conteúdo aprendido é efetivamente aplicada no ambiente de trabalho.
O investimento existe. O mecanismo de conversão entre aprendizado e comportamento é que muitas vezes não existe.
O problema também pode ser observado no gerenciamento de projetos.
O PMI Pulse of the Profession 2026 documenta que 35% dos profissionais de gerenciamento de projetos não utilizam nenhuma metodologia formal. Isso ocorre mesmo em um cenário no qual muitos profissionais acumulam certificações e participam de programas de desenvolvimento.
A existência de uma credencial demonstra que determinado conteúdo foi estudado e que requisitos de uma certificação foram cumpridos.
Ela não demonstra, sozinha, que uma nova prática foi incorporada à rotina profissional.
Essa distinção é importante porque coloca em xeque uma métrica frequentemente utilizada pelas organizações: a conclusão do treinamento.
Concluir um módulo é diferente de aplicar o conhecimento aprendido.
Ao analisar os padrões de aprendizado de 465 mil profissionais nos meus cursos do LinkedIn Learning, encontro um padrão semelhante: a conclusão de um módulo não é um indicador suficiente de mudança de comportamento.
A maioria conclui. Poucos aplicam.
E, em muitos casos, falta às organizações uma estrutura capaz de reforçar a aplicação depois que o treinamento termina.
O problema, portanto, não está necessariamente na motivação dos participantes. Está no contexto em que o conhecimento deveria ser utilizado.
No board do PMI, observo o mesmo contraste em organizações globais. As empresas que conseguem transformar aprendizado em prática não necessariamente oferecem mais treinamento. Elas estruturam melhor os mecanismos de aprendizagem.
Isso envolve elementos como:
revisão pós-ação estruturada;
comunidades de prática;
troca de experiências entre pares;
feedback sobre decisões;
processos que exigem justificativas;
acompanhamento dos resultados;
accountability pela aplicação.
Nesse modelo, aprendizado e trabalho deixam de ser atividades separadas.
O profissional aprende, aplica, recebe feedback, ajusta sua prática e volta a aplicar. É esse ciclo que permite transformar conhecimento em competência.
A diferença entre organizações que aprendem e organizações que apenas treinam está na arquitetura do aprendizado, não necessariamente no orçamento.
No Adapt OS, separamos dois conceitos que muitas empresas tratam como sinônimos: capacity building e capability development.
O primeiro está relacionado à capacidade potencial criada por meio de treinamento, formação e acesso a conhecimento.
O segundo está relacionado ao desenvolvimento de competências por meio da prática, do feedback e da aplicação em situações reais.
A diferença é relevante.
Uma pessoa pode conhecer uma metodologia, dominar determinado conceito e possuir uma certificação.
Isso não significa necessariamente que ela consiga utilizar esse conhecimento de forma consistente diante de problemas reais.
Conhecimento cria potencial. Aplicação, feedback e repetição ajudam a transformar esse potencial em competência.
É por isso que construí a Estratégia em Ação como uma comunidade, e não como uma plataforma de cursos.
A proposta reúne artigos semanais com análise, um chat para aplicação e discussão dos conteúdos, lives mensais a partir de setembro e mentorias com feedback estruturado.
O formato parte de uma premissa: o problema das organizações não é necessariamente a falta de acesso ao conteúdo.
É a falta de uma arquitetura que transforme conteúdo em aplicação.
Antes de aprovar o próximo orçamento de treinamento, gestores deveriam fazer uma pergunta diferente.
Não apenas:
O que os participantes vão aprender?
Mas:
Qual é o mecanismo pelo qual o comportamento vai mudar depois que o curso terminar?
A resposta deveria considerar pelo menos três pontos:
Onde o conhecimento será aplicado?
Com quem o profissional poderá praticar?
Quem acompanhará e cobrará os resultados?
Se não houver respostas claras para essas perguntas, a organização pode estar medindo a execução do treinamento, mas não seu impacto.
Certificados, horas de capacitação e índices de satisfação são dados relevantes para acompanhar um programa. Eles não substituem indicadores de mudança de comportamento e de resultado.
O desafio do treinamento corporativo, portanto, não é simplesmente oferecer mais conteúdo.
É construir as condições para que o conteúdo seja utilizado.
Quando isso não acontece, o investimento pode até ser registrado como desenvolvimento.
Mas continua faltando a principal evidência de retorno: a mudança na prática profissional.
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