Apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades da empresa têm recursos para serem executadas. Sobre os outros 89%, quase ninguém fala
Apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades estratégicas da empresa contam com os recursos necessários para serem executadas. Entenda por que o problema está na governança, e não na comunicação.
Pesquisa da Harvard Business Review mostra que apenas 11% dos gestores acreditam que as prioridades estratégicas recebem os recursos necessários para sair do papel.
O principal obstáculo à execução não é a comunicação da estratégia, mas a forma como orçamento, liderança e investimentos são alocados.
Uma prioridade só se torna real quando recebe recursos, tempo da liderança e decisões coerentes com o planejamento estratégico.
É comum encontrar empresas que comunicam suas prioridades estratégicas em todos os canais possíveis.
Elas aparecem no planejamento estratégico, nos relatórios anuais, nas apresentações para investidores, na intranet e nos encontros entre a liderança e os colaboradores.
À primeira vista, tudo parece alinhado.
Agora considere outro cenário: apenas 11% dos gestores acreditam que essas prioridades realmente contam com orçamento, tempo da liderança e pessoas suficientes para serem executadas.
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Esse dado não é uma hipótese. Ele vem de uma pesquisa realizada por Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull, publicada na Harvard Business Review em 2015, com mais de 400 organizações.
O número chama atenção porque revela um problema pouco discutido: a distância entre aquilo que a organização declara como prioridade e aquilo que efetivamente financia.
Quando uma estratégia não produz os resultados esperados, a reação mais comum é atribuir o problema à comunicação. A conclusão costuma ser simples: as pessoas não entenderam corretamente as prioridades.
Por isso, o ciclo seguinte normalmente inclui mais apresentações, mais reuniões de alinhamento e mais mensagens da alta liderança.
A pesquisa de Sull e seus colegas coloca essa hipótese à prova.
Os pesquisadores pediram que os gestores identificassem as três principais prioridades estratégicas de suas empresas. A maioria conseguiu responder corretamente. Em outras palavras, o problema não estava no entendimento.
O verdadeiro desafio era outro: os gestores não acreditavam que a organização estivesse realmente comprometida com aquelas prioridades.
Trata-se da distância entre o que a empresa afirma priorizar e aquilo que demonstra priorizar por meio de suas decisões sobre orçamento, liderança e investimentos.
Em muitas empresas, o planejamento estratégico e o processo orçamentário seguem caminhos paralelos.
Primeiro, a organização define suas prioridades. Depois, em outro momento, inicia a negociação do orçamento. Nesse estágio, entram em cena interesses das áreas, restrições financeiras e disputas por recursos.
O resultado costuma ser previsível.
Projetos consolidados, com patrocinadores influentes e histórico de investimentos, tendem a preservar seus recursos.
Já iniciativas estratégicas mais recentes precisam disputar espaço em um ambiente no qual a mudança enfrenta resistência natural.
Cada decisão pode parecer racional quando analisada isoladamente. Porém, o conjunto dessas decisões produz um portfólio que nem sempre representa a estratégia anunciada pela organização.
Na prática de advisory e no trabalho junto a conselhos, boards e comitês executivos, um padrão aparece com frequência.
Raramente o problema é a falta de clareza sobre as prioridades.
O problema costuma ser o excesso delas. Quando tudo é prioridade, nada recebe atenção suficiente.
Um plano estratégico com oito ou dez prioridades dificilmente estabelece escolhas reais. Em vez disso, transforma-se em uma lista de intenções.
Priorizar significa decidir onde investir mais recursos e, ao mesmo tempo, reconhecer que outras iniciativas receberão menos atenção.
Quando essa escolha não acontece de forma explícita, os recursos passam a ser distribuídos conforme fatores como tradição, influência política ou inércia organizacional.
Foi exatamente esse comportamento que a pesquisa identificou: os gestores conhecem as prioridades oficiais, mas não acreditam que elas serão sustentadas pelas decisões da organização.
Como consequência, preservam projetos já estabelecidos e evitam apostar em iniciativas cuja prioridade ainda não foi confirmada na prática.
Existe uma distinção importante entre declarar uma prioridade e assumir um compromisso.
Uma empresa pode afirmar que inovação é um objetivo estratégico.
No entanto, se ela não cria orçamento específico para inovação, não protege esses recursos durante revisões orçamentárias, não adapta seus incentivos e não reserva tempo da liderança para acompanhar essas iniciativas, a inovação permanece apenas como uma intenção.
As pessoas percebem rapidamente essa diferença.
Elas observam quais projetos continuam recebendo investimentos durante períodos de restrição financeira.
Percebem quais iniciativas são preservadas quando há cortes no orçamento e quais recebem a atenção direta da alta liderança.
São essas decisões concretas que definem a credibilidade da estratégia, muito mais do que apresentações institucionais ou documentos de planejamento.
Antes do próximo ciclo de planejamento estratégico, vale refletir sobre uma questão simples.
Se uma pessoa de fora da organização analisasse as cinco decisões mais recentes de alocação de recursos, especialmente em situações de restrição orçamentária, ela concluiria que essas decisões são coerentes com as prioridades que a empresa divulga publicamente?
Se a resposta for negativa, talvez o problema não esteja na estratégia.
Também não esteja na comunicação.
O desafio pode estar justamente na distância entre o discurso e as decisões que orientam investimentos, pessoas e tempo da liderança.
Enquanto essa lacuna permanecer, a execução continuará sendo percebida como um problema operacional, quando, na realidade, trata-se de uma questão de governança.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica. Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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