Nesta coluna, Mário Trentim explica por que inovação não depende de talento inato, mas de método, experimentação e capacidade de aprender continuamente.
Em resumo:
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Acervo Pessoal
Existe uma frase que costumo repetir no início de muitas palestras.
“Você já inovou hoje. Só não percebeu.”
Ela costuma provocar um certo desconforto.
Não porque seja difícil de entender, mas porque desmonta uma ideia que aprendemos a aceitar quase sem questionar: a de que inovação é um privilégio reservado a pessoas excepcionalmente criativas ou empresas com orçamentos praticamente ilimitados.
Nunca acreditei nisso.
Ao longo da minha carreira, passei a enxergar a inovação de outra forma. Para mim, ela não começa quando alguém inventa uma tecnologia revolucionária.
Começa quando alguém observa um problema com atenção suficiente para perguntar: existe uma maneira melhor de fazer isso?
Essa pergunta parece simples.
Na prática, ela muda completamente a forma como pessoas e organizações lidam com inovação.
Se inovar depende apenas de talento, resta esperar pelo próximo gênio.
Se depende de método, qualquer equipe pode aprender.
É essa segunda hipótese que tenho visto se confirmar repetidamente.
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Muita gente imagina que aprendi sobre inovação estudando empresas do Vale do Silício.
Na verdade, aprendi em um ambiente muito diferente.
Foi durante minha atuação no Instituto de Aeronáutica e Espaço (IAE), onde trabalhei com planejamento estratégico e inovação em projetos de alta complexidade.
Quando se fala em setor aeroespacial, existe uma tendência de imaginar laboratórios sofisticados e recursos praticamente ilimitados.
A realidade costuma ser menos glamourosa.
Projetos convivem com restrições orçamentárias, exigências técnicas rigorosas, prazos apertados e riscos que simplesmente não permitem improvisação.
Foi nesse contexto que comecei a entender algo que ainda hoje orienta minha maneira de pensar.
Inovação não acontece porque existe dinheiro sobrando.
Na maioria das vezes, ela acontece justamente porque os recursos são limitados.
Quando não é possível comprar uma solução pronta, somos obrigados a compreender melhor o problema.
E compreender melhor o problema costuma ser o primeiro passo para encontrar respostas melhores.
Uma das histórias que compartilho em Inovação para Não-Gênios nasceu exatamente dessa realidade.
Nossa equipe precisava melhorar um processo de testes de materiais aeroespaciais.
A solução aparentemente mais simples seria adquirir novos equipamentos.
Mas não havia orçamento para isso.
Em vez de interromper o projeto, fizemos outra coisa.
Voltamos ao início.
Revisamos cada etapa do processo, analisamos gargalos, questionamos premissas e reorganizamos a forma de utilizar os recursos que já estavam disponíveis.
O resultado foi uma economia de milhões de reais sem investimento adicional.
Esse episódio nunca foi importante para mim pelos números envolvidos.
Ele foi importante porque confirmou uma percepção que já vinha amadurecendo.
Muitas pessoas associam inovação à criação de algo completamente novo.
Eu passei a enxergá-la como a capacidade de melhorar aquilo que já existe.
Às vezes isso envolve uma tecnologia inédita.
Em muitos casos, envolve apenas fazer perguntas melhores.
Essa experiência também mudou a maneira como passei a olhar para as organizações.
É comum ouvir que empresas não inovam porque seus profissionais não são criativos.
Sinceramente, nunca achei essa explicação convincente.
Ao longo dos anos encontrei pessoas extremamente criativas em empresas privadas, órgãos públicos, universidades, startups e grandes indústrias.
O problema quase nunca era falta de ideias.
O problema era outro.
As ideias não encontravam um caminho para sair do papel.
Faltava processo.
Faltava um ambiente onde experimentar fosse possível.
Faltava uma maneira consistente de transformar observações em projetos.
Foi nesse momento que comecei a abandonar uma visão romântica da inovação.
Passei a enxergá-la muito mais como disciplina do que como inspiração.
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Essa percepção prática acabou encontrando respaldo na pesquisa acadêmica.
Durante meu mestrado no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), procurei entender como ecossistemas de inovação conseguem produzir resultados enquanto outros permanecem acumulando conhecimento sem conseguir transformá-lo em impacto.
Acervo Pessoal
Percebi que inovação dificilmente acontece de forma isolada.
Ela depende das conexões entre empresas, universidades, centros de pesquisa, governo e pessoas.
Nenhuma organização reúne sozinha todas as competências de que precisa.
É justamente por isso que passei a dedicar boa parte do meu trabalho ao fortalecimento desses ecossistemas.
Quanto melhores forem essas conexões, maiores tendem a ser as possibilidades de inovação.
Não porque surjam pessoas mais inteligentes.
Mas porque aumenta a capacidade coletiva de resolver problemas.
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Talvez essa seja a principal conclusão a que cheguei depois de tantos anos trabalhando com inovação.
Ainda admiramos histórias de grandes inventores.
Elas inspiram.
Mas podem nos levar a uma interpretação equivocada.
Organizações não inovam porque contrataram alguém brilhante.
Elas inovam porque constroem ambientes capazes de transformar curiosidade em aprendizagem, aprendizagem em experimentação e experimentação em resultado.
Foi essa convicção que me levou a escrever Inovação para Não-Gênios.
O título nunca foi uma provocação contra a criatividade.
Foi uma provocação contra a ideia de que inovar seria privilégio de poucos.
Continuo acreditando exatamente no oposto.
Quando existe método, inovar deixa de ser exceção.
Passa a ser uma competência que pode ser desenvolvida.
Foi justamente tentando responder a essas perguntas que comecei a organizar uma parte do que aprendi ao longo da carreira no livro Inovação para Não-Gênios.
Escrevê-lo não significou criar uma nova teoria sobre inovação.
Meu objetivo era muito mais simples.
Queria organizar um conjunto de práticas que qualquer profissional pudesse utilizar para enfrentar problemas reais, independentemente do cargo, do setor ou do orçamento disponível.
Sempre achei curioso como a palavra “inovação” costuma ser associada a algo distante da rotina das organizações.
Parece que ela acontece apenas em laboratórios, centros de pesquisa ou startups de tecnologia.
Minha experiência aponta para outra direção.
Na maior parte das empresas, inovar significa melhorar processos, eliminar desperdícios, conectar pessoas que nunca trabalharam juntas ou enxergar uma oportunidade que estava escondida em um problema antigo.
Nada disso exige genialidade.
Exige disciplina.
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Existe uma ideia bastante difundida de que processos acabam sufocando a criatividade.
Nunca enxerguei dessa forma.
Na minha experiência, método não reduz a criatividade.
Ele evita que boas ideias desapareçam antes mesmo de serem testadas.
Toda organização produz ideias.
O desafio nunca foi esse.
O verdadeiro desafio está em decidir quais delas merecem ser desenvolvidas, como testá-las rapidamente, quais indicadores utilizar para medir resultados e quando insistir ou abandonar um caminho.
É justamente aí que a inovação deixa de depender da inspiração e passa a depender de gestão.
Quando existe um processo claro, as pessoas deixam de esperar pela “grande ideia” e começam a construir pequenas melhorias de maneira contínua.
Na prática, isso costuma gerar resultados muito mais consistentes.
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Ao longo dos anos, participei de projetos em empresas privadas, organizações públicas e instituições de pesquisa.
Independentemente do setor, encontrei um padrão que se repetia.
Projetos promissores fracassavam mesmo quando a solução técnica fazia sentido.
Não era a qualidade da ideia que determinava o resultado.
Na maioria das vezes, o problema estava na forma como aquela inovação era conduzida.
Algumas iniciativas não conquistavam apoio interno.
Outras não deixavam claro qual valor entregariam.
Havia projetos tecnicamente excelentes, mas desconectados da estratégia da organização.
Também encontrei equipes que desenvolveram soluções relevantes, mas nunca conseguiram demonstrar seu impacto.
Foi observando essas situações que comecei a estruturar um conjunto de princípios para aumentar as chances de sucesso das iniciativas de inovação.
Mais do que criar novos projetos, era preciso criar condições para que eles sobrevivessem.
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Essa percepção acabou dando origem ao framework M.O.R.E.
Mais do que uma metodologia, ele representa uma forma de olhar para a inovação.
Toda mudança precisa ser percebida pelas pessoas certas.
Precisa deixar claro qual problema resolve.
Precisa gerar valor para quem será impactado.
E precisa ser analisada dentro do sistema em que está inserida.
Parece óbvio.
Mas muitas iniciativas fracassam justamente porque concentram toda a atenção na tecnologia e quase nenhuma nas pessoas.
Sempre que converso com equipes sobre inovação, procuro lembrar que uma solução excelente, mas incapaz de gerar adesão, dificilmente produzirá transformação.
Inovação não acontece quando uma ideia nasce.
Ela acontece quando essa ideia consegue produzir mudança.
Ao longo da minha trajetória, tive a oportunidade de visitar centros de pesquisa e ecossistemas de inovação em diferentes países.
Cada lugar possui características próprias.
Existem diferenças culturais, econômicas e institucionais que influenciam diretamente a forma como organizações inovam.
Mesmo assim, encontrei algumas semelhanças.
Os ambientes mais inovadores não eram necessariamente aqueles com mais recursos.
Também não eram aqueles que reuniam as pessoas mais brilhantes.
O que eles tinham em comum era outra característica.
As conexões funcionavam.
Universidades conversavam com empresas.
Centros de pesquisa dialogavam com a indústria.
Startups encontravam caminhos para validar soluções.
Organizações públicas criavam mecanismos de incentivo.
Em outras palavras, havia um ecossistema.
Essa talvez seja uma das lições mais importantes que trouxe dessas experiências.
Nenhuma organização inova sozinha.
Nos últimos anos, meu trabalho passou a se aproximar cada vez mais da estratégia organizacional.
Isso aconteceu porque comecei a perceber que inovação e estratégia costumam caminhar separadas em muitas empresas.
A estratégia é apresentada em reuniões, documentos e apresentações.
A inovação aparece em iniciativas isoladas.
Quando isso acontece, dificilmente os resultados se sustentam.
Hoje acredito que inovar significa desenvolver uma organização capaz de aprender continuamente, adaptar-se com rapidez e transformar conhecimento em execução.
Essa visão também orienta minha pesquisa de doutorado no Instituto Tecnológico de Aeronáutica.
Tenho dedicado boa parte desse trabalho a compreender como organizações conseguem executar suas estratégias em ambientes marcados por mudanças constantes.
A pergunta que procuro responder é relativamente simples.
Por que algumas empresas conseguem se adaptar continuamente enquanto outras permanecem reagindo aos acontecimentos?
Ainda estou pesquisando essa resposta.
Mas uma conclusão já parece evidente.
Adaptabilidade não é consequência do acaso.
Ela pode ser construída.
Quando falamos sobre inovação, é comum imaginar que o maior desafio seja antecipar tendências.
Não tenho certeza de que seja esse o ponto.
Minha impressão é outra.
O verdadeiro desafio está em construir organizações capazes de responder quando o cenário muda.
Nenhum gestor consegue prever todas as transformações tecnológicas, econômicas ou sociais.
Mas toda organização pode desenvolver mecanismos para aprender mais rápido.
Pode criar processos melhores.
Pode testar hipóteses.
Pode revisar decisões.
Pode corrigir rotas antes que seja tarde.
Talvez essa seja a definição de inovação com a qual mais me identifico.
Não a busca permanente pelo novo.
Mas a capacidade permanente de aprender.
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Depois de tantos anos trabalhando com inovação, continuo voltando àquela frase que costuma abrir minhas palestras.
“Você já inovou hoje. Só não percebeu.”
Hoje ela faz ainda mais sentido para mim.
Porque não fala sobre grandes invenções.
Fala sobre comportamento.
Sobre curiosidade.
Sobre observação.
Sobre a disposição para questionar processos que parecem imutáveis.
Ainda acredito que boas ideias importam.
Mas acredito, sobretudo, que elas precisam encontrar um ambiente capaz de transformá-las em resultados.
É por isso que continuo defendendo uma ideia que, para muitos, ainda parece contraintuitiva.
Inovação não é um dom.
É uma competência.
E competências podem ser aprendidas, desenvolvidas e aperfeiçoadas ao longo do tempo.
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Acervo Pessoal
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
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