Networking ajuda a abrir portas, mas não desenvolve gestores sozinho. Entenda por que prática deliberada, feedback e comunidades de prática são essenciais para a liderança.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Noventa por cento dos profissionais consideram o networking “importante” ou “muito importante” para o desenvolvimento de carreira, segundo o LinkedIn Workplace Learning Report 2024.
A popularidade dessa ideia é compreensível. Participar de eventos, ampliar a rede de contatos e conhecer pessoas influentes parecem caminhos naturais para quem deseja crescer profissionalmente.
O problema é que networking e desenvolvimento de gestores são coisas diferentes.
Décadas de pesquisa sobre eficácia gerencial apontam para elementos como feedback entre pares, prática deliberada e reflexão estruturada.
Ter uma rede ampla pode gerar acesso a oportunidades, informações e pessoas. Isso é relevante.
Mas acesso, por si só, não transforma alguém em um gestor melhor.
O evangelho do networking é popular porque é confortável. Ele permite acumular conexões sem necessariamente colocar o profissional diante de situações que desafiem sua forma de pensar e agir.
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A prescrição convencional para o desenvolvimento gerencial é conhecida: participe de eventos, expanda sua rede, colecione contatos e seja “conectado”.
O LinkedIn levou essa lógica a um nível de gamificação. A quantidade de conexões pode funcionar como uma espécie de prova social de relevância profissional.
A lógica implícita é simples:
O raciocínio parece coerente. O problema é que ele não explica como desenvolvimento de gestores realmente acontece.
Conhecer as pessoas certas não torna alguém automaticamente um decisor melhor, um comunicador mais eficaz ou um executor mais consistente.
Conexão não é prática.
Networking oferece acesso. E acesso é necessário.
O que ele não oferece, necessariamente, é o ambiente em que o profissional precisa tomar decisões, receber críticas, lidar com consequências e ajustar seu comportamento.
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Herminia Ibarra documentou essa dinâmica em Working Identity (2003) e desenvolveu a tese em Act Like a Leader, Think Like a Leader (2015).
Para Ibarra, mudanças de identidade profissional e desenvolvimento de liderança acontecem por meio de ação e reflexão.
É o conceito de outsight: aprender fazendo, especialmente em contextos novos, nos quais o profissional precisa lidar com situações que exigem respostas ainda não incorporadas ao seu repertório.
Isso é diferente de simplesmente adquirir conhecimento.
Ler sobre liderança pode ampliar o repertório. Participar de um evento pode apresentar novas perspectivas. Fazer networking pode aproximar pessoas com interesses profissionais semelhantes.
Mas desenvolvimento gerencial exige que o conhecimento seja colocado em prática.
Anders Ericsson e Robert Pool, em Peak (2016), tornam essa lógica ainda mais precisa ao tratar da prática deliberada. Para que ela aconteça, é necessário um processo estruturado de feedback e correção.
O profissional precisa:
Um evento de networking pode oferecer exposição. A prática deliberada exige consequência.
Não é quem você conhece. É com quem você aprende e se o aprendizado tem consequência real.
Existe uma distinção importante entre network e comunidade de prática.
Network é o conjunto de conexões que você pode acionar quando necessário. Comunidade de prática é um grupo no qual existe participação recorrente, troca de experiências, discussão de problemas reais e aprendizagem baseada na própria prática.
O conceito foi formalizado por Etienne Wenger em Communities of Practice (1998).
A diferença pode ser resumida assim:
| Network | Comunidade de prática |
|---|---|
| Acesso | Participação |
| Conexões | Relações de aprendizagem |
| Oportunidades | Problemas reais |
| Troca de informações | Troca de experiências |
| Amplitude da rede | Profundidade da prática |
| Network capital | Practice capital |
Network capital é quem você conhece. Practice capital é com quem você aprende fazendo.
É essa segunda dimensão que pode separar gestores que continuam evoluindo daqueles que passam anos repetindo a mesma forma de operar.
No ambiente executivo, o padrão que importa não é necessariamente a amplitude da rede.
É a capacidade de participar de ambientes nos quais decisões são questionadas, experiências são compartilhadas e o raciocínio é confrontado por outros profissionais.
É nesse processo que o aprendizado deixa de ser informação e passa a produzir mudança de comportamento.
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Isso não significa que networking, cursos, eventos ou conteúdo sejam inúteis.
Eles cumprem funções importantes.
Eventos podem abrir portas. Cursos podem organizar conhecimento. Livros podem ampliar repertório. Networking pode aproximar profissionais de oportunidades e especialistas.
O problema surge quando esses recursos são tratados como sinônimos de desenvolvimento.
Consumir conhecimento não é o mesmo que desenvolver competência.
No Adapt OS, tratamos essa diferença como a relação entre network capital e practice capital. O primeiro pode ser acumulado por meio de conexões. O segundo depende de um contexto de prática sustentado.
É por isso que a Estratégia em Ação foi construída como comunidade.
A proposta reúne:
A questão não é a falta de conteúdo. Conteúdo existe em abundância.
O que é escasso é contexto de prática estruturado.
A comunidade foi criada para oferecer justamente esse ambiente: aprendizado sustentado, questionamento entre pares e feedback incorporado ao processo.
A participação é gratuita em comunidade.trentim.com.
Existe uma auditoria simples que qualquer profissional pode fazer nos próximos 90 dias.
Separe três categorias:
A terceira categoria é a mais importante.
Se o número de decisões tomadas de forma diferente estiver próximo de zero, talvez o problema não esteja no que você aprende nem em quem você conhece.
Pode estar na ausência de um contexto de prática.
Essa constatação muda a pergunta.
Em vez de perguntar “com quem preciso fazer networking?”, talvez seja mais útil perguntar:
Com quem estou aprendendo a tomar decisões melhores?
Em vez de buscar mais uma conexão, talvez seja necessário encontrar um ambiente em que alguém possa questionar seu raciocínio.
Em vez de consumir mais conteúdo sobre liderança, talvez seja necessário colocar esse conhecimento em situações nas quais exista consequência real.
Eventos abrem portas. Comunidades de prática mudam a forma como você opera quando entra por elas.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI Global, único brasileiro eleito para o mandato de 2025 a 2027. Acervo Pessoal
É doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), fundador da ModernPMO.com e autor de 13 livros sobre gestão, estratégia e liderança.
Também é responsável por programas de desenvolvimento executivo na California State University Northridge (CSUN) e foi Microsoft Regional Director e MVP por dez anos consecutivos, de 2016 a 2026.
Trentim coordena a comunidade Estratégia em Ação com IA.
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