Entenda por que o silêncio nas reuniões de board pode comprometer a governança corporativa, a tomada de decisão e a geração de valor para as organizações.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
A cultura de evitar conflitos em reuniões de board pode reduzir a qualidade das decisões estratégicas.
Conselheiros independentes precisam exercer independência de julgamento, e não apenas independência formal.
A governança corporativa depende de um ambiente onde perguntas difíceis possam ser feitas antes que problemas se tornem crises.
Existe uma informação recorrente nas discussões sobre governança corporativa que raramente recebe a atenção necessária.
Pesquisa da PwC com conselheiros de empresas norte-americanas mostrou que 52% acreditam que pelo menos um integrante do próprio board deveria ser substituído.
O dado chama atenção por um motivo simples: se mais da metade dos conselheiros identifica problemas na composição do conselho, por que esse tema dificilmente aparece durante as reuniões?
A resposta está menos relacionada às regras de governança e mais à dinâmica das relações dentro dos conselhos.
Em muitas organizações, questões sensíveis deixam de ser discutidas para preservar o consenso, mesmo quando isso compromete a qualidade das decisões.
Leia também: Inovação não é um dom. É um método que pode ser aprendido.
O consultor Ram Charan descreve esse comportamento como “boardroom politeness”, expressão utilizada para caracterizar a tendência de evitar conflitos em nome da harmonia entre os conselheiros.
Na prática, esse comportamento aparece de diversas formas:
Embora esse ambiente possa transmitir estabilidade, ele reduz a capacidade do board de cumprir uma de suas principais funções: promover debates que aumentem a qualidade das decisões estratégicas.
Segundo Charan, conselhos de alto desempenho costumam ter pelo menos um integrante disposto a fazer perguntas difíceis, desafiar premissas e solicitar análises mais consistentes antes da aprovação de decisões relevantes.
Nem sempre esse perfil é o mais popular dentro do conselho, mas frequentemente é um dos que mais contribuem para a governança.
+ O que muda para gestores de projetos com a IA? Especialista explica impactos na carreira
Outro desafio frequente está na forma como o desempenho da liderança é analisado.
A especialista em tomada de decisão Annie Duke descreve o chamado viés do “resulting”, que consiste em avaliar uma decisão exclusivamente pelo resultado obtido, sem considerar a qualidade do processo que levou àquela escolha.
Nos boards, esse comportamento pode levar a interpretações equivocadas.
Um CEO pode apresentar excelentes resultados durante um período econômico favorável, mesmo sem ter tomado as melhores decisões estratégicas.
Da mesma forma, uma liderança pode adotar decisões tecnicamente corretas e enfrentar resultados inferiores devido a fatores externos.
Quando o conselho considera apenas o resultado final, deixa de responder perguntas essenciais para a governança:
Responder essas questões permite avaliar a qualidade da gestão de forma mais consistente do que observar apenas indicadores de curto prazo.
Na experiência prática em projetos de governança, um padrão se repete com frequência: problemas que mais tarde se transformam em crises dificilmente surgem de forma inesperada.
Em geral, os sinais já estavam presentes meses ou até anos antes.
O desafio costuma estar menos na ausência de informações e mais na incapacidade de transformar essas informações em debates produtivos dentro do conselho.
Pesquisa da McKinsey reforça esse cenário ao mostrar que 64% dos diretores afirmam que as reuniões de board não estão estruturadas para promover decisões de alta qualidade.
Entre os fatores apontados estão:
Quando isso acontece, o board tende a atuar mais como instância de validação do que como órgão responsável por supervisionar e desafiar decisões estratégicas.
A legislação e as boas práticas de governança estabelecem critérios para caracterizar um conselheiro independente. Entretanto, a independência formal representa apenas parte da equação.
Ram Charan defende que os boards mais eficazes são formados por profissionais independentes em seu julgamento, e não apenas em seus vínculos com a organização.
Isso significa possuir autonomia para:
Quando todos concordam de forma sistemática com a liderança executiva, a diversidade de experiências e perspectivas perde espaço para uma falsa sensação de alinhamento.
Nesse contexto, a governança deixa de cumprir uma de suas funções mais importantes: ampliar a qualidade do processo decisório.
+ O problema do mercado de gestão no Brasil — e o repositório que está tentando corrigi-lo
Antes da próxima reunião de board, talvez exista uma pergunta mais relevante do que qualquer indicador apresentado nos relatórios.
Há algum ponto sobre a estratégia, a gestão ou os riscos da organização que você acredita ser importante discutir, mas ainda não levou para a mesa?
Se a resposta for positiva, vale refletir sobre o motivo desse silêncio.
Em muitos casos, a qualidade da governança não depende apenas da estrutura do conselho, dos processos ou das políticas adotadas.
Ela também depende da capacidade de criar um ambiente em que questionamentos possam ser feitos com segurança, respeito e foco na geração de valor para a organização.
Veja também: Mario Trentim: conheça a referência em inteligência artificial aplicada à gestão e estratégia organizacional
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
Adapt OS, framework de Mario Trentim, propõe integrar estratégia, execução, governança e adaptação. Entenda como o modelo aborda gestão e IA.
O setor de seguros enfrenta novos riscos, como IA, cyber e mudanças climáticas. Entenda por que a gestão estratégica precisa acompanhar essa transformação.
Mario Trentim completa 10 anos como Microsoft MVP e Regional Director. Veja sua trajetória e a visão sobre IA, gestão e transformação nas empresas.
