Registro após palestra sobre gestão de megaprojetos para equipe da Concessionária Tamoios (Acervo Pessoal / Mário Trentim)
Gestão de megaprojetos: o risco está nas interfaces
Quando pergunto a gestores de projetos onde está o maior risco de um empreendimento complexo, as respostas costumam apontar para o túnel, a encosta, o contrato ou o cronograma.
São respostas razoáveis. Mas, em muitos megaprojetos, o risco está em outro lugar: nas interfaces entre as diferentes partes do empreendimento.
Essa foi uma das conclusões apresentadas em uma palestra recente na Concessionária Tamoios, responsável pela concessão da rodovia SP-55 entre Caraguatatuba e Ubatuba.
O trecho reúne cerca de 44 quilômetros em uma região de Mata Atlântica, com precipitação extrema, complexidade geotécnica, poucas rotas alternativas e uma condição adicional: a necessidade de manter a operação enquanto as obras são realizadas.
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Nesse cenário, a gestão de interfaces ganha importância. Em vez de olhar apenas para atividades isoladas, gestores precisam acompanhar como informações, decisões, responsabilidades e entregas circulam entre as diferentes partes do projeto.
Megaprojetos são empreendimentos com orçamento superior a US$ 1 bilhão, alta complexidade técnica, múltiplos stakeholders e prazos de execução que podem se estender por anos ou décadas.
Rodovias, portos, aeroportos, metrôs e hidrelétricas são alguns exemplos.
Uma característica comum desses projetos é a existência de diferentes organizações, contratos e interesses envolvidos na execução. Isso faz com que os riscos não estejam restritos à execução de cada atividade.
Bent Flyvbjerg, professor de Oxford e autor de How Big Things Get Done, publicado em 2023 com Dan Gardner, aponta que uma parcela muito pequena dos megaprojetos consegue cumprir simultaneamente prazo, orçamento e escopo original.
Edward Merrow, em Industrial Megaprojects (2011), também destaca a dimensão sistêmica dos problemas encontrados em grandes projetos. Segundo o dado apresentado no texto original, 65% dos grandes projetos falham em dimensões sistêmicas, e não necessariamente por problemas técnicos.
Em projetos complexos, uma interface pode ser entendida como o ponto de interação entre diferentes partes, equipes, contratos ou organizações.
Para que essa interação funcione, quatro elementos precisam estar claros:
1. Valor
É aquilo que precisa ser transferido entre as partes para que o projeto avance.
Pode ser uma informação técnica, uma decisão de engenharia, uma aprovação regulatória ou um relatório de campo.
2. Responsabilidade
É necessário definir quem entrega, quem recebe e quem responde quando o fluxo não funciona.
A falta de clareza sobre responsabilidades pode gerar atrasos, retrabalho e conflitos entre contratos.
3. Informação
O projeto precisa da informação correta, no formato adequado e no momento em que ela é necessária.
O texto também relaciona esse ponto ao trabalho de Peter Morris sobre gerenciamento de projetos e à importância da comunicação entre as diferentes partes.
4. Decisão e handoff
O handoff representa o momento em que uma parte conclui uma etapa e outra pode iniciar a próxima.
Uma forma de resumir essa lógica é:
“Meu trabalho não termina quando eu termino. Termina quando o próximo consegue começar.”
No projeto Caraguatatuba-Ubatuba, o texto identifica ao menos 11 atores envolvidos, entre concessionária, construtoras, subcontratados, órgãos públicos, licenciadores ambientais, equipes de operação, emergência e comunidades lindeiras.
Quanto maior o número de atores e interações, maior a necessidade de protocolos claros para a gestão das interfaces.
O conceito de dívida de interface pode ser comparado à dívida técnica conhecida na área de tecnologia.
Uma decisão que não é tomada, uma responsabilidade que permanece indefinida ou uma aprovação que não tem prazo podem parecer problemas pequenos no início.
Com o tempo, porém, essas situações podem gerar consequências maiores.
Uma responsabilidade indefinida entre dois contratos pode resultar em retrabalho. Uma decisão adiada pode bloquear uma frente de trabalho. Uma aprovação sem prazo pode se transformar em um gargalo.
Essa acumulação forma uma espécie de dívida que precisa ser resolvida posteriormente.
Latência de interface
Outro conceito importante é o de latência de interface.
O cronograma tradicional mede quanto tempo uma atividade leva para ser executada. Já a latência de interface representa o tempo gasto esperando:
uma decisão;
uma aprovação;
uma informação;
uma resposta;
um alinhamento entre equipes.
Esse tempo de espera nem sempre aparece nos principais indicadores do projeto, mas pode contribuir para atrasos nas entregas.
Quais capacidades são necessárias para gerenciar interfaces?
A gestão de interfaces exige mais do que o acompanhamento individual de atividades. O texto destaca quatro capacidades.
Clareza de autoridade
É preciso definir quem pode tomar cada decisão, quais são seus limites e em que momento uma questão deve ser escalada.
O exemplo do Crossrail, projeto de infraestrutura do Reino Unido, é apresentado como referência para a importância da integração desde as fases iniciais do empreendimento.
Responsabilidades bem definidas
A ambiguidade sobre quem responde por determinada atividade ou decisão pode gerar riscos.
O Project 13, iniciativa do ICE UK, é citado no texto por estabelecer o princípio do capable owner, segundo o qual o responsável pelo projeto precisa ter capacidade técnica e gerencial para identificar problemas de integração.
Velocidade de decisão
Informação só gera valor para o projeto quando consegue chegar ao processo de decisão.
Por isso, além de acompanhar a quantidade de informações disponíveis, é importante observar quanto tempo uma organização leva para transformar um sinal em uma decisão coordenada.
Aprendizado sistêmico
Problemas de interface não precisam ser tratados apenas como falhas individuais.
Em organizações de alta confiabilidade, diferentes equipes acompanham os riscos a partir de perspectivas distintas. O aprendizado obtido com uma falha precisa ser incorporado aos processos para reduzir a possibilidade de repetição do problema.
Organizações têm caixas, mas resultados dependem de fluxos
Organogramas dividem organizações em áreas, departamentos, contratos e equipes. Essa divisão ajuda a estabelecer responsabilidades e distribuir recursos.
O resultado de um projeto, porém, precisa atravessar essas fronteiras.
Um empreendimento que envolve diferentes contratos e organizações precisa de mecanismos capazes de conectar informação, decisão e autoridade entre essas estruturas.
É nesse ponto que a gestão de interfaces se diferencia da gestão isolada de cada área.
O texto também relaciona essa discussão ao UK Project Routemap, desenvolvido pela Infrastructure and Projects Authority britânica, que destaca a necessidade de capacidade explícita de integração em projetos complexos.
O que o projeto Caraguatatuba-Ubatuba ensina sobre gestão de projetos?
O empreendimento entre Caraguatatuba e Ubatuba reúne diversas condições que ajudam a visualizar os desafios da gestão de interfaces.
A operação precisa continuar enquanto as obras avançam. Ao mesmo tempo, o empreendimento está sujeito a fatores como trânsito, chuvas, condições geotécnicas e exigências ambientais.
Isso significa que não é possível simplesmente interromper o sistema existente para construir um novo.
É necessário operar o sistema atual enquanto se constrói o sistema futuro.
Essa característica também aparece em outros contextos de transformação organizacional. Empresas que precisam implementar mudanças enquanto mantêm suas operações enfrentam um problema semelhante: executar o presente ao mesmo tempo em que constroem o futuro.
Nesse cenário, a gestão de interfaces passa a ser parte da própria estratégia de execução.
Em megaprojetos, acompanhar cada atividade individualmente não é suficiente para compreender todos os riscos.
As conexões entre contratos, equipes, organizações e decisões também precisam ser gerenciadas.
É nesse espaço entre as partes que podem surgir atrasos, retrabalho, conflitos de responsabilidade e bloqueios de execução.
A experiência de projetos como o empreendimento Caraguatatuba-Ubatuba mostra por que a gestão de interfaces deve ser considerada uma dimensão da gestão de megaprojetos, especialmente em ambientes nos quais diferentes organizações precisam atuar simultaneamente para entregar um mesmo resultado.
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