Aprenda a fazer gestão de stakeholders além da matriz poder-interesse, identificar resistências, mapear alianças e aumentar as chances de sucesso dos projetos.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
A gestão de stakeholders é uma das atividades mais importantes do gerenciamento de projetos. Identificar quem pode influenciar uma iniciativa, compreender os interesses das partes envolvidas e estabelecer estratégias de engajamento são medidas que ajudam o gerente de projetos (GP) a reduzir riscos e facilitar a tomada de decisões.
Uma das ferramentas mais conhecidas para essa tarefa é a matriz de poder-interesse, que classifica os stakeholders de acordo com sua capacidade de influência e seu nível de interesse no projeto.
Embora seja útil para organizar as partes interessadas, ela não explica, por si só, quem apoia a iniciativa, quem oferece resistência ou como as relações internas afetam as decisões.
Para ampliar essa análise, o GP pode mapear alianças, identificar as causas da resistência e avaliar se o projeto gera benefícios concretos para os diferentes grupos envolvidos.
A matriz de poder-interesse é uma ferramenta de gestão de stakeholders que organiza as partes interessadas conforme dois critérios: o poder de influência sobre o projeto e o nível de interesse nos seus resultados.
A combinação desses fatores gera quatro grupos, cada um com uma estratégia de relacionamento recomendada:
Essa classificação ajuda a definir prioridades de comunicação e a distribuir o esforço de relacionamento. No entanto, apresenta uma limitação: não mostra necessariamente se cada stakeholder apoia ou rejeita o projeto, nem como as relações entre essas pessoas influenciam as decisões.
Por isso, a matriz deve ser tratada como um diagnóstico inicial, sujeito a revisões ao longo do ciclo de vida do projeto.
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Uma forma de complementar a matriz de poder-interesse é avaliar o posicionamento de cada stakeholder relevante em relação à iniciativa.
Essa análise não deve ser considerada definitiva. O posicionamento de uma pessoa ou grupo pode mudar conforme os resultados, as decisões da liderança e os impactos do projeto se tornam mais claros.
Uma alternativa prática é utilizar uma escala de -3 a +3:
| Pontuação | Posicionamento | Característica |
|---|---|---|
| -3 | Resistência ativa | Atua contra o projeto ou dificulta seu avanço. |
| -2 | Resistência moderada | Demonstra oposição consistente. |
| -1 | Tendência à resistência | Apresenta ressalvas ou baixo apoio. |
| 0 | Neutro | Ainda não demonstra apoio ou oposição claros. |
| +1 | Tendência ao apoio | Demonstra receptividade à iniciativa. |
| +2 | Apoio moderado | Colabora e manifesta concordância. |
| +3 | Apoio ativo | Defende a iniciativa e contribui para sua evolução. |
A escala é um recurso de diagnóstico, não uma classificação oficial universal do PMI. Sua utilidade está em tornar as percepções mais explícitas e facilitar o acompanhamento das mudanças de posicionamento.
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Stakeholders com alto poder e apoio ativo podem contribuir para ampliar a adesão ao projeto. Além de manter um bom relacionamento com essas pessoas, o GP pode envolvê-las em ações como:
O apoio deve ser mobilizado de forma transparente, sem pressionar pessoas a defender uma iniciativa com a qual não concordam.
Pessoas com alto poder de influência e posicionamento neutro merecem atenção especial. Dependendo de como percebem os impactos da iniciativa, elas podem se tornar apoiadoras ou desenvolver resistência.
Nesse caso, simplesmente enviar relatórios ou mantê-las informadas pode não ser suficiente. O gerente de projetos precisa compreender quais interesses, preocupações e condições influenciam seu posicionamento.
Algumas perguntas ajudam nessa análise:
As respostas ajudam a construir uma estratégia de engajamento mais alinhada às necessidades reais do stakeholder.
Stakeholders com alto poder e resistência ativa podem dificultar decisões, limitar recursos ou reduzir a adesão de outras pessoas.
Entretanto, a resistência nem sempre decorre de desinformação ou falta de comunicação. Ela pode estar relacionada a experiências anteriores, conflitos de interesse, perda de autonomia ou riscos que ainda não foram considerados pela equipe.
Antes de tentar mudar o posicionamento dessas pessoas, o GP precisa compreender a origem da oposição e avaliar se as críticas identificam problemas reais no projeto.
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A matriz de poder-interesse considera a influência de cada stakeholder, mas não representa integralmente as relações informais que conectam as pessoas dentro de uma organização.
Em alguns contextos, alguém com autoridade formal limitada pode exercer influência significativa por manter uma relação de confiança com executivos, lideranças técnicas ou equipes responsáveis por decisões importantes.
Uma análise de coalizões procura identificar essas conexões e entender como elas afetam o posicionamento dos stakeholders.
O gerente de projetos pode começar investigando:
Essa abordagem se relaciona à análise de redes organizacionais, conhecida como Organizational Network Analysis (ONA), utilizada para compreender padrões de comunicação, colaboração e influência dentro das organizações.
O objetivo não é identificar informalmente quem deve ser tratado como aliado ou adversário, mas compreender como as relações existentes podem favorecer ou dificultar a execução do projeto.
Uma pergunta importante para a gestão de stakeholders é: quem precisa obter valor com o projeto para que seus resultados sejam sustentáveis?
Essa perspectiva amplia o foco da gestão de resistência. Em vez de concentrar os esforços em convencer quem discorda, o GP passa a investigar se a iniciativa atende às necessidades dos grupos envolvidos.
Em projetos de transformação organizacional, por exemplo, uma mudança pode gerar ganhos financeiros para a liderança, mas aumentar a carga de trabalho das equipes responsáveis pela operação. Se esses impactos não forem considerados, a organização pode enfrentar dificuldades de adoção mesmo quando o projeto cumpre o cronograma e respeita o orçamento.
Nesses casos, melhorar a comunicação é importante, mas pode não resolver o problema sozinho.
A gestão de stakeholders também pode exigir ajustes no escopo, na implantação, na distribuição de responsabilidades ou nas medidas de suporte oferecidas às equipes.
Para avaliar essa dimensão, o gerente de projetos pode:
Essa análise ajuda a aproximar os objetivos estratégicos do projeto das condições necessárias para sua adoção.
Quando um stakeholder com alto poder apresenta resistência fundamentada, aumentar o volume de mensagens ou de reuniões não garante uma mudança de posicionamento.
Uma estratégia mais consistente começa pelo diagnóstico da situação e avança conforme as causas identificadas.
Converse individualmente com o stakeholder para compreender suas preocupações. O objetivo inicial deve ser ouvir e reunir informações, não tentar persuadir imediatamente.
Essa conversa pode revelar impactos operacionais, riscos, conflitos de interesse ou problemas de planejamento que ainda não foram considerados.
O GP deve analisar as objeções com base em evidências. Uma crítica pode indicar falhas na estimativa de recursos, problemas de viabilidade ou consequências indesejadas para determinadas áreas.
Desconsiderar essas informações apenas porque vêm de alguém contrário ao projeto pode comprometer a qualidade das decisões.
Se a resistência envolver decisões estratégicas, prioridades organizacionais ou conflitos entre lideranças, o sponsor pode precisar assumir um papel mais ativo.
Por ter autoridade e acesso a outros decisores, ele pode negociar prioridades, esclarecer compromissos e ajudar a resolver impasses que ultrapassam a autonomia do gerente de projetos.
Nem toda divergência será resolvida durante a execução. Quando não for possível obter apoio, o GP deve avaliar como limitar os efeitos da oposição sem excluir indevidamente o stakeholder das decisões que lhe competem.
Entre as medidas possíveis estão fortalecer o alinhamento entre os grupos apoiadores, estabelecer responsabilidades claras, definir canais de escalonamento e manter os riscos de engajamento no registro do projeto.
O objetivo é preservar a capacidade de execução, sem ignorar os riscos ou transformar divergências legítimas em conflitos pessoais.
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A gestão de stakeholders precisa ser acompanhada por indicadores que permitam verificar se as estratégias adotadas estão produzindo resultados.
A presença em reuniões, por exemplo, não significa necessariamente envolvimento efetivo. Um stakeholder pode participar de todos os encontros sem contribuir para decisões, responder a solicitações ou ajudar a resolver impedimentos.
Por isso, o GP deve observar comportamentos relacionados à colaboração e ao compromisso com os resultados.
Alguns indicadores possíveis são:
Esses indicadores devem ser definidos de acordo com o contexto e a responsabilidade de cada stakeholder. Uma pessoa que participa de poucas reuniões pode continuar altamente engajada se cumprir suas atribuições e tomar decisões no momento adequado.
O acompanhamento periódico permite identificar a necessidade de rever estratégias de comunicação, negociar compromissos ou envolver o sponsor.
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A gestão de stakeholders vai além de classificar pessoas em quadrantes ou estabelecer uma rotina de comunicação. Ela envolve compreender interesses, avaliar relações de influência, identificar conflitos e criar condições para que as partes interessadas contribuam para os resultados esperados.
A matriz de poder-interesse continua sendo um instrumento útil, mas funciona melhor quando combinada com análises de posicionamento, redes de influência e benefícios esperados.
Para o gerente de projetos, o desafio é transformar essas informações em decisões práticas. Isso significa revisar o mapeamento ao longo do projeto, tratar resistências com base em evidências e acompanhar o engajamento de maneira consistente.
Com essa abordagem, a gestão de stakeholders deixa de ser apenas uma atividade de comunicação e passa a integrar o planejamento, a governança e a execução do projeto.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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