Mario Trentim explica quais tarefas já podem ser automatizadas e por que julgamento, negociação e visão de negócio devem ganhar mais valor na profissão.
Em resumo:
A pergunta chegou pelo chat durante uma das minhas aulas. Tinha a mesma estrutura de muitas outras que recebi nos últimos dois anos: direta, ansiosa e baseada em uma premissa que precisa ser examinada antes da resposta.
“Professor, a IA vai acabar com a carreira de gestor de projetos?”
A resposta honesta não é tranquilizadora no sentido que a maioria espera. Eu não posso dizer que nada mudará. Isso seria falso.
Tarefas que durante muito tempo ocuparam parte significativa da rotina de profissionais de projetos já podem ser realizadas com apoio de inteligência artificial. Essa automação tende a aumentar, melhorar e chegar a mais organizações.
Mas isso não significa que a profissão desaparecerá. Significa que algumas formas de exercer a gestão de projetos perderão valor, enquanto outras se tornarão mais importantes.
A pergunta correta, portanto, não é apenas se a IA substituirá o gerente de projetos. É quais atividades serão automatizadas e quais competências continuarão escassas quando isso acontecer.
Os dados disponíveis apontam para transformação de competências, e não simplesmente para o desaparecimento de todas as funções afetadas pela inteligência artificial.
O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, estima que 39% das competências centrais exigidas dos trabalhadores devem mudar até 2030. O mesmo relatório mostra que empresas pretendem ampliar investimentos em capacitação e requalificação para responder às mudanças tecnológicas.
Esse dado é importante porque mudar uma competência não significa necessariamente eliminar uma profissão.
Um gerente de projetos pode continuar existindo, mas deixar de passar tantas horas consolidando relatórios, atualizando planilhas e registrando atas. Em contrapartida, poderá ser mais cobrado pela qualidade das decisões, pelo alinhamento com a estratégia e pela capacidade de transformar dados em ação.
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A pesquisa global da McKinsey sobre o estado da IA em 2025 ajuda a compreender essa diferença. Segundo o levantamento, 88% dos respondentes afirmaram que suas organizações já utilizavam IA regularmente em pelo menos uma função. No entanto, a maioria ainda estava em fase de experimentação ou implementação parcial, e apenas uma parcela havia conseguido escalar as iniciativas pela empresa.
A tecnologia está presente, mas transformar adoção em resultado continua sendo um desafio de gestão.
Não basta contratar uma ferramenta. É necessário escolher os problemas certos, redesenhar processos, estabelecer governança, avaliar riscos e decidir como pessoas e sistemas trabalharão juntos.
Essas decisões pertencem ao campo da gestão de projetos.
A inteligência artificial já consegue executar ou apoiar tarefas operacionais que fazem parte da rotina de muitos profissionais de projetos.
Entre elas estão:
Essas aplicações podem reduzir o tempo dedicado a tarefas administrativas e aumentar a velocidade de produção de documentos.
O PMI já identifica uma expansão do uso de IA nos projetos. Em uma de suas pesquisas sobre o tema, profissionais estimaram que a proporção de projetos gerenciados com apoio de inteligência artificial aumentaria de 23% para 37% em três anos.
O profissional que construiu sua posição apenas em torno da coleta de informações, atualização de controles e preparação manual de relatórios provavelmente sentirá pressão.
Isso não significa que cronogramas, atas ou relatórios deixaram de ser importantes. Significa que o valor profissional estará menos na produção mecânica desses materiais e mais na capacidade de verificar sua qualidade e utilizá-los para tomar decisões.
Uma ferramenta pode sugerir um cronograma em poucos minutos. Ela não conhece automaticamente todas as relações de poder, restrições informais, interesses políticos e dependências ocultas da organização.
Pode identificar um risco em um contrato, mas não decide sozinha se a empresa deve aceitá-lo.
Pode gerar um relatório executivo, mas não assume a responsabilidade pela recomendação apresentada ao conselho.
+ Quem a IA vai substituir primeiro não é o operacional. É o coordenador
A inteligência artificial ainda não substitui bem situações que dependem de confiança, contexto organizacional, negociação e responsabilidade.
Considere uma negociação de escopo. O patrocinador deseja entregar em seis meses o que a equipe estima que exigirá dezoito. A IA pode comparar cenários, analisar dados históricos e sugerir alternativas.
Mas alguém precisa conduzir a conversa, expor as consequências, compreender os interesses envolvidos e construir um acordo possível.
O mesmo ocorre na gestão de conflitos. Quando dois líderes técnicos bloqueiam uma decisão ou quando um profissional essencial sinaliza que deixará a equipe, o problema não é apenas técnico. Existem emoções, histórico, reputação, hierarquias informais e relações que não aparecem integralmente nos documentos disponíveis.
Outra situação é o cancelamento de projetos. A IA pode demonstrar que os custos aumentaram, os benefícios diminuíram e as premissas originais deixaram de existir. Ainda assim, recomendar o encerramento envolve enfrentar o custo já investido, a pressão do patrocinador e as carreiras associadas à iniciativa.
Quem sustenta essa recomendação precisa ter credibilidade e assumir responsabilidade por ela.
O PMI tem reforçado que profissionais de projetos precisam ir além do controle de escopo, prazo e orçamento. O Pulse of the Profession 2025 destaca visão de negócio, gestão de stakeholders, alinhamento estratégico e responsabilidade pela geração de valor.
Essas competências se tornam ainda mais importantes quando a automação assume parte do trabalho operacional.
O profissional mais vulnerável não é necessariamente aquele que não sabe programar ou construir modelos de inteligência artificial.
É aquele que executa processos sem compreender por que eles existem.
Se sua principal contribuição é transferir dados de uma ferramenta para outra, consolidar informações sem interpretá-las ou produzir apresentações que não influenciam nenhuma decisão, a IA tende a reduzir o valor dessa atuação.
Também perderá espaço o profissional que utiliza a tecnologia sem senso crítico.
Um cronograma gerado por IA pode parecer sofisticado e ainda estar completamente errado. Um modelo pode ignorar uma restrição regulatória, inventar uma fonte ou produzir uma estimativa incompatível com a realidade da empresa.
Usar IA não significa aceitar sua resposta. Significa formular boas perguntas, fornecer contexto, verificar resultados e decidir o que deve ser aproveitado.
Por outro lado, o profissional que entende estratégia, finanças, riscos, governança e comportamento organizacional tende a se tornar mais relevante.
Ele poderá utilizar a inteligência artificial para acelerar análises, enquanto dedica mais tempo a atividades de maior impacto:
A preparação para o futuro da gestão de projetos exige combinar fluência em IA com competências humanas e visão de negócio.
Não considero suficiente aprender apenas a escrever prompts. O profissional precisa entender quais problemas podem ser resolvidos com IA, quais dados podem ser compartilhados, como validar as respostas e quais riscos legais, éticos e operacionais estão envolvidos.
Ao mesmo tempo, precisa fortalecer competências que não são facilmente automatizadas.
Entre elas estão:
O PMI considera a familiaridade com IA uma competência cada vez mais necessária para profissionais de projetos. Ao mesmo tempo, suas pesquisas reforçam que visão de negócio e habilidades de relacionamento são decisivas para transformar execução em valor.
A IA tornará algumas versões dessa carreira obsoletas. O profissional concentrado apenas em controle, documentação e acompanhamento operacional deverá competir cada vez mais com ferramentas capazes de produzir esses materiais em segundos.
O profissional que utiliza a tecnologia para decidir melhor, compreender o negócio e liderar pessoas poderá se tornar mais valioso.
Essa distinção não depende do que a IA fará daqui a dez anos. Ela já está sendo construída pelas escolhas de desenvolvimento que cada profissional faz agora.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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