Entenda como o framework Playing to Win, de Roger Martin e A.G. Lafley, ajudou a estruturar a estratégia da P&G e conheça as cinco escolhas estratégicas do modelo.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Em 2000, a Procter & Gamble (P&G) enfrentava uma das fases mais difíceis de sua história. A empresa havia perdido quase metade de seu valor de mercado em dois anos, o CEO havia sido substituído e analistas questionavam a capacidade da companhia de recuperar sua relevância.
Uma década depois, o cenário era diferente. A P&G reunia cerca de 50 marcas bilionárias, entre elas Pampers e Gillette, e havia mais do que triplicado seu valor de mercado.
Uma das ferramentas associadas à transformação da empresa foi o Playing to Win, framework de estratégia desenvolvido por Roger Martin, então decano da Rotman School of Management, em parceria com A.G. Lafley, CEO da P&G durante o período de recuperação.
O modelo foi apresentado no livro Playing to Win: How Strategy Really Works, publicado em 2013, e passou a ser utilizado como referência para empresas que buscam estruturar decisões estratégicas e definir com mais clareza onde competir e como construir vantagem competitiva.
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A ideia central de Roger Martin é que estratégia é escolha.
Para o autor, estratégia não deve ser confundida com um plano, uma declaração de visão ou uma lista de objetivos. Ela envolve um conjunto de escolhas integradas sobre onde uma organização pretende competir e como pretende vencer.
Isso significa que uma estratégia precisa estabelecer prioridades e, principalmente, definir o que a empresa não fará.
Martin critica o que chama de uma espécie de “estratégia de bom gosto”: declarações genéricas como “seremos líderes em inovação” ou “vamos colocar o cliente no centro”, sem decisões concretas sobre mercados, clientes, recursos e formas de competição.
Nesse sentido, uma estratégia não se resume a dizer o que uma empresa deseja alcançar. É preciso definir quais escolhas serão feitas para chegar ao resultado desejado.
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O framework Playing to Win organiza a estratégia empresarial em cinco perguntas relacionadas entre si.
A primeira pergunta é: o que significa vencer para a empresa?
A proposta não é estabelecer uma visão genérica de longo prazo, mas definir uma aspiração específica sobre o que representa sucesso para a organização.
Isso envolve considerar aspectos como público, mercado e impacto pretendido.
No caso da P&G, A.G. Lafley estabeleceu como aspiração melhorar a vida dos consumidores ao redor do mundo por meio de marcas e serviços de qualidade superior.
A definição dessa aspiração ajuda a orientar as escolhas seguintes e estabelece uma direção para a estratégia.
A segunda escolha é definir onde a empresa vai jogar.
Isso envolve determinar os mercados, regiões, categorias de produtos e segmentos de consumidores que receberão atenção e recursos.
Uma organização possui recursos limitados e, por isso, não consegue competir da mesma maneira em todos os mercados.
A escolha de onde jogar também determina onde não jogar. Essa dimensão é importante porque uma estratégia precisa estabelecer prioridades, em vez de tentar atender a todas as oportunidades disponíveis.
Depois de definir onde competir, a empresa precisa responder: como vai vencer nesses mercados?
A pergunta busca identificar a fonte de vantagem competitiva da organização.
Dependendo do negócio, essa vantagem pode estar relacionada a fatores como:
O ponto central é estabelecer o que fará a empresa se diferenciar dos concorrentes nos mercados escolhidos.
As escolhas estratégicas também precisam ser sustentadas por capacidades organizacionais.
Por isso, a quarta pergunta do Playing to Win é: quais capacidades são necessárias para executar a estratégia?
Essas capacidades podem envolver pessoas, processos, tecnologia, conhecimento, operações e outros recursos necessários para transformar a estratégia em execução.
Uma empresa que decide competir com base em inovação, por exemplo, precisa desenvolver capacidades compatíveis com essa escolha.
O mesmo vale para organizações que adotam estratégias baseadas em custo, experiência do cliente, distribuição ou diferenciação.
A última escolha trata dos sistemas de gestão necessários para manter a estratégia em funcionamento.
Processos, métricas, estruturas organizacionais e mecanismos de acompanhamento precisam estar alinhados às escolhas anteriores.
Essa dimensão também ajuda a evitar que a estratégia seja abandonada diante de mudanças de liderança, pressões de curto prazo ou alterações no ambiente competitivo.
Na prática, os sistemas de gestão ajudam a conectar a definição da estratégia à rotina da organização.
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Um dos principais elementos do Playing to Win é a coerência entre as cinco escolhas estratégicas.
Não basta definir uma aspiração de vitória se a empresa não possui as capacidades necessárias para colocá-la em prática.
Da mesma forma, escolher determinado mercado não é suficiente se a organização não consegue estabelecer uma forma clara de competir nele.
As cinco escolhas funcionam, portanto, como partes de um mesmo sistema:
Aspiração de vitória → Onde jogar → Como vencer → Capacidades necessárias → Sistemas de gestão
A lógica do framework é evitar que decisões estratégicas sejam analisadas de forma isolada.
A experiência da P&G ajudou a dar visibilidade ao modelo.
Durante a transformação da empresa, as escolhas estratégicas contribuíram para discussões sobre quais marcas e mercados deveriam receber investimentos e quais negócios não estavam alinhados à estratégia definida.
Isso significou tomar decisões sobre áreas que faziam parte da história da companhia, mas que não necessariamente contribuíam para as prioridades estabelecidas.
O caso demonstra uma característica importante do Playing to Win: estratégia também envolve renunciar a determinadas opções.
Ao definir onde jogar e como vencer, a empresa estabelece prioridades para seus recursos, capacidades e esforços de gestão.
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O framework pode ser utilizado para estruturar uma discussão estratégica a partir de cinco perguntas:
Responder às cinco perguntas de forma integrada ajuda a transformar objetivos genéricos em escolhas estratégicas mais concretas.
O principal desafio está em responder com honestidade, especialmente às perguntas sobre onde jogar e onde não jogar.
Afinal, uma estratégia só se torna uma escolha quando também estabelece aquilo que ficará de fora.
Você já utilizou o Playing to Win ou algum outro framework de estratégia para estruturar uma decisão empresarial? Qual das cinco escolhas foi mais difícil de responder?
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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