Aprenda como criar um PMO do zero em 90 dias, com etapas, prioridades, custos, estrutura mínima e estratégias para gerar valor desde o início.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Criar um PMO do zero em 90 dias é possível. Para que o escritório de projetos funcione e tenha continuidade, porém, a organização precisa estabelecer sua legitimidade antes de definir metodologia, ferramentas ou estrutura de equipe.
O PMO precisa ser reconhecido pelas partes interessadas como uma estrutura capaz de resolver problemas reais.
Sem essa percepção, mesmo processos bem desenhados podem encontrar resistência e perder espaço dentro da organização.
Por isso, os primeiros 90 dias devem combinar diagnóstico, relacionamento, estruturação e entrega de valor.
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Um erro comum na criação de um PMO é começar pela metodologia. A empresa contrata um especialista ou promove um profissional da área de projetos e, em seguida, passa a definir ferramentas, templates, processos e indicadores.
O resultado pode ser um conjunto de documentos bem estruturados, mas com pouca adesão das equipes.
Os gerentes de projetos continuam trabalhando da mesma maneira, a liderança não identifica claramente os benefícios do PMO e a própria existência do escritório passa a ser questionada.
O problema, nesse caso, não está necessariamente na metodologia. Está na falta de legitimidade do PMO.
Pesquisas de Brian Hobbs e Monique Aubrey sobre escritórios de gerenciamento de projetos mostram a importância do reconhecimento das partes interessadas para a sobrevivência e o desempenho do PMO.
Cada organização possui uma combinação própria de cultura, maturidade, estrutura de poder e desafios operacionais. Por isso, um modelo pronto precisa ser adaptado ao contexto antes de ser implementado.
Frameworks como PMI e PRINCE2 podem servir como referências, mas não substituem o diagnóstico da organização.
A criação de um PMO pode ser dividida em três etapas principais:
O objetivo não é criar um PMO perfeito em três meses. É construir uma estrutura funcional, reconhecida e capaz de demonstrar resultados.
O primeiro mês deve ser dedicado principalmente à compreensão do ambiente.
Antes de criar processos, é necessário descobrir quais são os problemas enfrentados pelas equipes e o que a liderança espera do PMO.
O diagnóstico pode incluir:
Ao final dos primeiros 30 dias, o responsável pelo PMO deve conseguir responder a uma pergunta:
Qual problema mais urgente o PMO pode resolver para as pessoas que precisam reconhecer seu valor?
Essa resposta orientará as decisões das próximas etapas.
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O segundo mês é dedicado à criação da estrutura mínima do PMO e à entrega de um primeiro resultado concreto.
Nesse momento, é importante evitar o excesso de processos. Um PMO recém-criado não precisa implementar dezenas de procedimentos simultaneamente.
A estrutura inicial pode incluir:
O modelo também precisa ser compatível com a necessidade da organização.
Um PMO pode atuar, por exemplo, como:
A escolha deve considerar a maturidade da empresa e o nível de autoridade que o PMO terá.
A primeira entrega de valor deve ser perceptível para as partes interessadas.
Pode ser:
A primeira entrega funciona como uma demonstração prática da utilidade do PMO.
Em vez de pedir que a organização confie em uma estrutura que ainda está sendo construída, o escritório passa a mostrar resultados concretos.
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O terceiro mês deve ser usado para analisar os resultados iniciais e ajustar o funcionamento do PMO.
Nesse período, algumas práticas provavelmente precisarão ser modificadas. O feedback das equipes deve orientar essas decisões.
As principais atividades incluem:
Ao final desse período, o PMO não precisa estar completamente maduro.
O objetivo é que a organização compreenda por que o PMO existe, quais problemas ele resolve e qual valor ele entrega.
A sobrevivência de um PMO não depende apenas da ferramenta utilizada ou da metodologia escolhida.
Três fatores merecem atenção especial.
O PMO precisa contar com um sponsor com autoridade para defender sua atuação e facilitar o relacionamento com outras áreas.
O patrocínio executivo deve ser mais do que uma manifestação genérica de apoio. A liderança precisa participar das decisões e ajudar a remover obstáculos.
O modelo utilizado em uma empresa de construção civil pode ser diferente daquele adotado por uma empresa de tecnologia.
A metodologia deve partir das necessidades da organização.
O framework é uma referência, não um modelo que precisa ser aplicado integralmente.
Um PMO que passa meses criando documentos sem demonstrar resultados pode perder credibilidade.
Por isso, a primeira entrega deve resolver um problema reconhecido pelas equipes ou pela liderança.
A pergunta mais importante nos primeiros 90 dias não é apenas “qual metodologia devemos utilizar?”.
É: quem precisa reconhecer o PMO como útil para que ele tenha espaço para cumprir sua função?
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O investimento necessário varia de acordo com o tamanho da empresa, o número de projetos e a estrutura escolhida.
Como referência, um PMO inicial em uma empresa de médio porte pode envolver:
Também é necessário considerar um recurso que costuma ser subestimado: o tempo das lideranças.
Entrevistas, workshops, apresentações e reuniões de alinhamento exigem participação dos gestores. Esse envolvimento é parte do investimento necessário para estruturar o PMO.
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Outra decisão importante é diferenciar um PMO tradicional de um escritório de transformação.
O PMO tende a ter uma atuação contínua, acompanhando o portfólio de projetos da organização e contribuindo para processos de governança, priorização e acompanhamento.
Já o escritório de transformação costuma ser criado para conduzir uma mudança específica, como:
Nesse modelo, o escritório pode ter caráter temporário. Após a conclusão do programa, suas funções podem ser encerradas ou incorporadas por uma estrutura permanente, como o PMO.
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Um PMO mínimo viável pode ser estruturado em cerca de 90 dias. Entretanto, a maturidade da estrutura leva mais tempo.
Um PMO com processos consolidados, reconhecimento das partes interessadas e atuação estratégica pode levar de um a dois anos para amadurecer.
O prazo depende de fatores como tamanho da organização, maturidade em gestão de projetos e nível de patrocínio executivo.
O responsável deve ter conhecimento de gestão de projetos e capacidade para construir relacionamentos com diferentes áreas da organização.
Certificações como PMP ou IPMA podem contribuir para a credibilidade técnica, mas a capacidade de negociação e articulação também é importante.
Além disso, o profissional precisa ter um mandato claro da liderança para atuar junto às áreas envolvidas.
Ferramentas como Microsoft Project, Asana, Monday.com e Jira podem atender diferentes necessidades de um PMO.
A escolha deve considerar:
Não existe uma ferramenta universalmente adequada. A melhor opção é aquela que atende às necessidades do PMO e consegue ser adotada pelas equipes.
Não necessariamente.
Em empresas menores, o PMO pode começar como uma função dentro de áreas como TI, estratégia ou operações.
O mais importante é estabelecer claramente quem será responsável pela coordenação dos projetos, pela governança e pela consistência dos processos.
O tamanho depende da quantidade e da complexidade dos projetos.
Como referência, empresas com até 20 projetos ativos podem começar com uma equipe de uma a três pessoas.
Para portfólios maiores, uma referência possível é ter uma pessoa de PMO para cada oito a 12 projetos ativos, além de um coordenador ou gerente responsável pela visão geral da estrutura.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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