Entenda as diferenças entre PMO operacional e PMO estratégico, as funções de cada modelo e como o escritório de projetos pode evoluir para contribuir com decisões e resultados do negócio.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Muitas organizações criam um PMO (Project Management Office) para resolver problemas imediatos, como projetos atrasados, custos acima do orçamento ou falta de padronização entre equipes.
Esse é um ponto de partida válido. Porém, antes de estruturar o escritório de projetos, existe uma definição que pode determinar seu nível de influência na organização: o PMO será operacional ou estratégico?
A resposta define as responsabilidades do escritório e também sua participação nas decisões relacionadas ao negócio.
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O PMO operacional, também conhecido como PMO tradicional, concentra sua atuação na gestão e no acompanhamento de projetos individuais.
Entre suas principais perguntas estão:
Esse modelo pode desempenhar funções como:
Essas atividades são importantes para a governança dos projetos. O problema aparece quando o PMO passa a ser associado exclusivamente à fiscalização e ao cumprimento de processos.
Nesse cenário, a área pode ser vista como responsável por cobrar relatórios, controlar cronogramas e exigir documentação, sem participar das decisões sobre o direcionamento dos projetos.
Em empresas de tecnologia e inovação, por exemplo, um PMO excessivamente concentrado em controle pode ter dificuldade para acompanhar ambientes com mudanças frequentes de prioridade, produto e estratégia.
O PMO estratégico amplia sua atuação para além do acompanhamento dos projetos. Sua principal preocupação passa a ser a relação entre projetos, portfólio e estratégia organizacional.
Em vez de perguntar apenas “como estamos executando?”, o PMO estratégico busca responder:
“Estamos executando os projetos certos?”
Para isso, o escritório analisa fatores como orçamento, capacidade das equipes, prioridades estratégicas, riscos e retorno esperado das iniciativas.
Entre as principais funções de um PMO estratégico estão:
A diferença entre os dois modelos está, portanto, no nível de atuação.
O PMO operacional concentra-se principalmente em como os projetos estão sendo executados.
O PMO estratégico também avalia quais projetos devem ser executados e qual valor eles podem gerar para a organização.
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Não existe um modelo de PMO que seja adequado para todas as organizações.
A estrutura mais eficiente depende do contexto, do setor, da maturidade da empresa e dos problemas que o escritório precisa resolver.
Uma construtora que administra grandes obras de infraestrutura, por exemplo, pode precisar de forte controle sobre cronogramas, custos, contratos, materiais e requisitos regulatórios. Nesse contexto, as funções operacionais do PMO podem gerar valor diretamente.
Já uma empresa de tecnologia que desenvolve produtos e busca novos mercados pode precisar de maior capacidade para administrar portfólio, prioridades, roadmaps, recursos e dependências entre iniciativas.
Por isso, a pergunta mais importante antes de estruturar um PMO é: qual problema de negócio o escritório de projetos precisa resolver?
A resposta ajuda a definir o nível de atuação necessário.
Algumas perguntas ajudam a identificar o nível de maturidade do escritório de projetos.
Se o PMO participa da definição de quais iniciativas devem receber recursos, sua atuação já se aproxima de uma função estratégica.
Quando o escritório é chamado apenas depois da decisão para acompanhar a execução, sua atuação tende a ser mais operacional.
Um PMO operacional pode considerar o projeto concluído quando as entregas previstas foram realizadas.
O PMO estratégico acompanha também os resultados obtidos após a conclusão. Isso inclui indicadores de negócio, benefícios previstos e retorno sobre o investimento.
A presença do escritório nas discussões de planejamento estratégico é outro indicador importante.
Se o PMO participa apenas da elaboração de relatórios de progresso, sua influência tende a estar limitada à execução.
Se participa da transformação dos objetivos estratégicos em iniciativas e acompanha a evolução do portfólio, sua atuação é mais estratégica.
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A evolução de um PMO operacional para um PMO estratégico não acontece de forma imediata.
Muitos escritórios começam com atividades de controle e governança. Essa etapa pode ajudar o PMO a construir credibilidade junto às equipes e à liderança.
Com o amadurecimento da função, o escritório pode ampliar seu campo de atuação.
Três movimentos são especialmente importantes.
Prazo e custo continuam sendo relevantes, mas não devem ser os únicos indicadores.
Um PMO estratégico também precisa acompanhar:
O PMO precisa estar presente nas discussões que definem quais projetos serão priorizados, adiados, interrompidos ou substituídos.
Isso aumenta sua participação na tomada de decisão e aproxima o escritório da estratégia da organização.
A atuação estratégica exige que o profissional de projetos consiga conversar com diferentes áreas da organização.
Isso significa discutir temas como:
Conhecer EAP, cronogramas e metodologias de gerenciamento de projetos continua sendo importante.
Porém, esses conhecimentos precisam estar conectados aos resultados que a organização pretende alcançar.
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O modelo operacional ainda é predominante em muitas organizações. Escritórios de projetos frequentemente concentram suas atividades em suporte, controle, padronização e acompanhamento da execução.
Essa característica também ajuda a explicar por que existe espaço para profissionais capazes de ampliar a atuação do PMO.
Quando o escritório consegue conectar projetos, portfólio, recursos, benefícios e estratégia, sua participação deixa de estar restrita ao acompanhamento da execução e passa a contribuir para decisões de maior impacto.
Para profissionais de gerenciamento de projetos, essa evolução representa também uma possibilidade de ampliar sua atuação para posições de maior responsabilidade organizacional.
Não.
O VMO (Value Management Office) amplia o foco sobre a geração e a realização de valor. Embora possa compartilhar características com um PMO estratégico, sua atuação está diretamente relacionada à gestão de valor e benefícios para o negócio.
O conceito reforça uma mudança de perspectiva: o sucesso de uma iniciativa não depende apenas de entregar o escopo previsto, mas também de produzir os resultados esperados pela organização.
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O PMO operacional concentra-se no acompanhamento dos projetos, com foco em prazo, custo, processos, documentação e conformidade.
O PMO estratégico atua também sobre portfólio, benefícios, capacidade, prioridades e alinhamento entre projetos e objetivos organizacionais.
Depende das necessidades da organização.
Empresas com projetos altamente regulados podem precisar de maior ênfase em controle e governança. Organizações de tecnologia e inovação podem demandar maior participação do PMO na gestão de portfólio e na definição de prioridades.
Não existe um modelo universalmente superior.
A transição envolve ampliar os indicadores utilizados pelo PMO, participar das decisões de portfólio e planejamento e desenvolver uma visão orientada a negócios.
O escritório passa a considerar não apenas prazo e custo, mas também valor, benefícios, riscos e alinhamento estratégico.
Não. O PMO estratégico amplia a atuação do escritório de projetos para questões de portfólio e estratégia. O VMO tem foco mais específico na gestão e realização de valor para o negócio.
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A distinção entre PMO operacional e PMO estratégico não significa que um escritório precise abandonar completamente suas funções operacionais.
Controle de prazo, orçamento, riscos, processos e qualidade continuam sendo necessários.
A questão está no nível em que o PMO consegue atuar.
Um escritório pode começar garantindo que os projetos sejam bem executados e, posteriormente, ampliar sua participação para discutir quais iniciativas devem receber recursos, quais benefícios precisam ser acompanhados e como o portfólio contribui para a estratégia.
A evolução acontece quando o PMO deixa de ser visto apenas como uma estrutura de controle e passa a contribuir para a tomada de decisão.
Estratégia depende de execução. E o PMO que conecta as duas dimensões pode ocupar uma posição relevante na transformação dos objetivos organizacionais em resultados.
Na sua organização, o PMO atua mais no nível operacional ou estratégico? O que poderia ser feito para aumentar a participação do escritório nas decisões de negócio?
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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