Mario H. Trentim explica como o PMO evoluiu de uma função operacional para um papel estratégico na gestão de portfólio das empresas.
Criar um PMO em uma empresa não começa com templates, ferramentas ou manuais de processos. Começa pela compreensão do ambiente em que o escritório de projetos vai atuar.
O PMO que permanece depois de dois anos não é necessariamente o que começou com mais processos. É aquele que conseguiu entregar resultado, construir legitimidade e estabelecer relações antes de ampliar sua atuação.
Trabalhei mais de dez anos implantando e assessorando escritórios de projetos em organizações públicas e privadas. Vi PMOs com estruturas completas serem encerrados em oito meses.
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Também vi escritórios com poucos processos permanecerem por anos porque conseguiram gerar valor e construir alianças antes de aumentar a complexidade.
O maior erro de quem cria um PMO é tentar controlar antes de gerar valor.
Este artigo mostra como criar um PMO em uma empresa em 90 dias, do diagnóstico inicial à operação do escritório.
A abordagem parte de experiências de implantação e dos problemas que aparecem quando processos são colocados à frente das pessoas e dos resultados.
Antes de falar sobre fases, templates e relatórios, é preciso considerar um aspecto que muitas abordagens sobre implantação de PMO deixam em segundo plano: a dimensão política.
Já acompanhei escritórios de projetos com metodologias, treinamentos e ferramentas que foram encerrados em menos de dois anos.
Em alguns casos, o PMO criou transparência em ambientes que não estavam preparados para ela. Em outros, alterou relações de poder entre gestores. Também houve situações em que o sponsor deixou a organização ou deixou de apoiar o escritório.
O problema, nesses casos, não estava necessariamente na metodologia.
O PMO altera a forma como informações circulam, como projetos são acompanhados e como decisões são tomadas. Por isso, sua implantação produz beneficiados e prejudicados.
Entre os beneficiados estão gestores que passam a ter mais visibilidade sobre seus projetos, acesso a informações de portfólio e apoio metodológico.
Entre os prejudicados estão aqueles que dependiam da ausência de processos para preservar autonomia, esconder atrasos ou manter controle sobre informações.
Ignorar esse segundo grupo é um erro.
A resistência provavelmente aparecerá em frases como:
“O PMO cria burocracia.”
“Isso não funciona aqui.”
“Estamos perdendo agilidade.”
“Esse processo não faz sentido para o nosso projeto.”
A resistência precisa ser administrada antes que se transforme em oposição organizada.
Por isso, gestão de mudanças não é uma etapa adicional da implantação. Ela faz parte do trabalho de criar um PMO.
Semanas 1 e 2: entenda a organização antes de propor mudanças
A primeira coisa que faço quando chego a uma organização para estruturar um escritório de projetos não é desenhar o modelo.
É entrevistar.
Começo pelo sponsor, ou seja, pela pessoa que pediu o PMO e pode dar sustentação à sua implantação.
A primeira pergunta é simples:
Por que a organização quer um PMO?
A resposta revela o mandato real do escritório.
Se o sponsor quer controle de custos, o PMO precisa trabalhar com visibilidade financeira. Se o objetivo é acelerar entregas, as prioridades serão diferentes.
Se a dificuldade está na gestão do portfólio, o escritório precisa começar pela consolidação das informações.
Sem um mandato claro, o PMO pode acabar tentando resolver todos os problemas ao mesmo tempo.
Depois, faço entrevistas com cinco a dez stakeholders-chave, entre diretores, gerentes de projetos e outras pessoas envolvidas diretamente na execução.
Incluo pelo menos uma pessoa que não tenha pedido a criação do PMO.
Essa conversa ajuda a identificar possíveis pontos de resistência antes que eles apareçam nas reuniões de implantação.
Também faço o inventário dos projetos ativos:
Quantos projetos existem?
Quem gerencia cada projeto?
Em que estágio estão?
Quais informações estão disponíveis?
Quais informações não estão disponíveis?
Como os projetos são acompanhados atualmente?
Nesta etapa, também pode ser aplicado um modelo de diagnóstico de maturidade, como o OPM3, o P3M3 ou um questionário desenvolvido para a organização.
O objetivo não é produzir um relatório extenso.
O objetivo é descobrir em que nível a organização realmente está.
Mapeie quem ganha e quem perde com o PMO
Existe outro ponto que considero necessário nesta fase: entender quem ganha e quem perde com a criação do escritório.
Os beneficiados podem se tornar aliados.
Os prejudicados podem representar resistência.
Essa informação precisa estar disponível antes da implantação dos processos. O PMO não deve descobrir seus principais opositores apenas quando apresentar o primeiro procedimento.
Depois do diagnóstico, chega o momento de definir qual modelo de PMO faz sentido para aquela organização.
O PMI classifica os escritórios de projetos em três tipos principais:
PMO de suporte: oferece metodologia, orientação e apoio, sem exercer autoridade direta sobre os projetos.
PMO de controle: acompanha a aplicação dos padrões e verifica a conformidade.
PMO diretivo: assume a gestão direta dos projetos.
A escolha precisa considerar a maturidade da organização, o mandato recebido e o nível de autoridade disponível.
Uma organização com baixa maturidade em gestão de projetos e resistência ao controle centralizado pode não estar preparada para um PMO diretivo.
O modelo precisa ser compatível com o contexto.
Comece com poucos processos
Também defino os primeiros templates que serão utilizados.
Não tento padronizar tudo.
Começo com dois ou três documentos que possam resolver problemas de informação existentes na organização, como:
status report;
kick-off;
log de riscos.
Esses documentos podem criar uma base de acompanhamento sem transformar o início da implantação em um projeto de documentação.
Crie o charter do PMO
O principal entregável dessa primeira fase é o charter do PMO.
O documento pode ter uma ou duas páginas e deve apresentar:
mandato do PMO;
modelo escolhido;
escopo inicial;
métricas de sucesso;
principais stakeholders;
responsabilidades iniciais.
O charter precisa ser aprovado pelo sponsor.
Sem essa aprovação, o PMO fica exposto quando surgirem os primeiros conflitos. O gestor do escritório precisa ter clareza sobre o mandato recebido e sobre o apoio da liderança.
Nesta etapa, distribuo os primeiros templates e seleciono os projetos-piloto.
A lógica de seleção pode parecer contraintuitiva: não começo necessariamente pelos projetos mais críticos nem pelos gerentes mais experientes.
Começo pelos profissionais que já demonstram disposição para utilizar o processo.
São os early adopters.
Essa escolha permite testar os processos em um ambiente com maior possibilidade de adoção.
O objetivo é produzir casos reais.
Quando o piloto funciona, o PMO passa a ter uma referência concreta para apresentar aos demais gerentes.
A frase “o PMO cria burocracia” perde força quando existem projetos mostrando como os processos ajudaram na identificação de riscos, na organização das informações ou no acompanhamento das entregas.
Começar pelos resistentes pode criar o primeiro caso negativo antes de o PMO ter construído sua base de credibilidade.
Saber como criar um PMO em uma empresa envolve mais do que escolher uma metodologia.
É necessário entender o contexto, definir um mandato, identificar stakeholders, começar com projetos-piloto e demonstrar resultados antes de ampliar a estrutura.
Nos primeiros 90 dias, o objetivo não deve ser criar todos os processos possíveis.
Deve ser criar as condições para que o PMO seja reconhecido como parte da gestão dos projetos e do portfólio.
A sequência faz diferença:
primeiro, entender;
depois, testar;
em seguida, demonstrar;
por fim, expandir.
O PMO começa com processos, mas precisa ser sustentado por valor.
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