Há uma tensão que nenhum líder consegue evitar e poucos sabem nomear com precisão: entregar resultados hoje enquanto constrói a capacidade que sustentará a organização no futuro.
Os contratos existem, os clientes esperam e a operação não pode parar. Ao mesmo tempo, é preciso desenvolver um sistema capaz de sustentar a entrega daqui a três, cinco ou dez anos.
O problema é que muitas organizações tratam operação e transformação como escolhas excludentes. Em alguns momentos, concentram recursos na transformação e comprometem a operação. Em outros, protegem a operação e deixam a transformação em segundo plano.
O resultado costuma ser uma alternância permanente entre dois objetivos, com perda de energia, confiança e capacidade de execução.
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A alternativa é desenvolver a capacidade de operar e transformar simultaneamente. Isso não é apenas um princípio de gestão. É um problema organizacional que pode ser estruturado e analisado. A infraestrutura de megaprojetos oferece exemplos concretos de como essa simultaneidade pode funcionar.
Por que é difícil operar e transformar ao mesmo tempo?
Peter Drucker resumiu uma das principais responsabilidades da gestão ao defender que as organizações precisam construir o futuro enquanto sustentam o presente. A questão permanece atual porque os dois objetivos trabalham com lógicas diferentes.
1. O retorno da operação é mais imediato
Tudo o que melhora a operação atual tende a produzir resultados mais visíveis no curto prazo.
Já os investimentos em transformação envolvem retorno incerto, custos antecipados e resultados que podem aparecer apenas no médio ou longo prazo.
Essa diferença cria um horizonte de recompensa assimétrico. Quando os recursos são disputados, iniciativas com retorno imediato tendem a ganhar prioridade.
A falácia do planejamento, conceito estudado por Daniel Kahneman, ajuda a compreender parte desse comportamento. Projetos futuros podem ter seus custos subestimados e seus benefícios superestimados, dificultando a avaliação real dos investimentos necessários para a transformação.
2. Operação e transformação exigem culturas diferentes
A operação busca estabilidade, padronização e previsibilidade.
A transformação, por outro lado, depende de experimentação, adaptação e tolerância a falhas controladas.
São necessidades diferentes dentro da mesma organização. Sem uma arquitetura de gestão que estabeleça como essas duas lógicas devem funcionar, a urgência da operação tende a ocupar o espaço destinado à transformação.
3. Capacidade e resultado não são a mesma coisa
Outro problema frequente é tratar capacidade futura e resultado presente como se fossem equivalentes.
Uma organização que está construindo uma nova capacidade ainda não pode ser avaliada exatamente pelas mesmas métricas usadas para medir a operação atual.
Por isso, operar e transformar exigem sistemas de gestão diferentes. Cobrar resultados futuros com métricas atuais pode comprometer a transformação.
Da mesma forma, proteger indefinidamente uma iniciativa de transformação sem exigir evidências de progresso pode comprometer a criação de valor.
O que a infraestrutura rodoviária ensina sobre transformação
Uma visita à Concessionária Tamoios, responsável pela operação e ampliação da SP-55 entre Caraguatatuba e Ubatuba, materializa esse problema de forma concreta.
O sistema precisa funcionar todos os dias ao mesmo tempo em que passa por obras de ampliação e transformação.
São cerca de 44 quilômetros em uma região com características complexas, incluindo trechos na Serra do Mar, condições geotécnicas desafiadoras, ausência de rotas alternativas em determinados segmentos e variações sazonais de tráfego.
Não existe uma pausa na operação para realizar a transformação.
O sistema precisa continuar funcionando enquanto um novo sistema é construído.
Essa condição exige uma disciplina que muitas organizações não desenvolvem: separar explicitamente aquilo que mantém o sistema funcionando hoje daquilo que constrói sua capacidade futura.
Essa separação, porém, não significa isolamento.
É necessário estabelecer governança própria para cada horizonte e uma interface clara entre eles.
O estudo State of Organizations 2023, da McKinsey, também aborda a necessidade de organizações lidarem simultaneamente com diferentes ritmos de mudança, combinando estabilidade operacional e transformação.
As três disciplinas para operar e transformar simultaneamente
A experiência de megaprojetos, incluindo iniciativas de infraestrutura como o Crossrail, no Reino Unido, e projetos de concessão rodoviária no Brasil, permite identificar algumas disciplinas recorrentes para lidar com essa tensão.
1. Separar horizontes e estabelecer governança própria
O sistema atual e o sistema futuro não precisam ser administrados pelo mesmo fórum, com o mesmo ritmo de decisão e os mesmos indicadores.
Quando isso acontece, reuniões podem alternar entre problemas operacionais urgentes e discussões estratégicas de longo prazo, sem aprofundamento suficiente em nenhuma das duas agendas.
A separação permite estabelecer:
responsáveis diferentes para cada horizonte;
indicadores adequados a cada objetivo;
cadências próprias de acompanhamento;
critérios específicos para tomada de decisão;
uma interface formal entre operação e transformação.
O objetivo não é criar dois sistemas isolados. É garantir que cada um tenha clareza sobre sua função.
Os aprendizados da operação devem alimentar a transformação. Da mesma forma, as decisões sobre o futuro precisam considerar as restrições do sistema atual.
2. Gerenciar a latência entre as etapas
Em projetos complexos, o tempo perdido nem sempre está na execução de uma atividade.
Parte significativa dos atrasos ocorre entre uma atividade e outra: uma aprovação que não chega, uma decisão sem responsável definido ou uma transição mal coordenada entre equipes.
Essa é uma questão importante na gestão da transformação.
O problema pode não estar na capacidade técnica das equipes, mas na latência existente entre operação e transformação.
Na perspectiva do Lean Construction, essa preocupação está relacionada à redução de desperdícios e à melhoria do fluxo de trabalho.
Em uma transformação organizacional, isso significa definir quem decide, quando decide e quais informações são necessárias para que uma iniciativa avance.
3. Criar ciclos de aprendizado diferentes
Donald Schön diferenciou dois níveis de aprendizado organizacional.
O single-loop learning busca melhorar a execução daquilo que já fazemos.
O double-loop learning questiona os próprios pressupostos e objetivos que orientam a ação.
Os dois são necessários.
A operação precisa identificar falhas e melhorar continuamente seus processos. A transformação precisa avaliar se o sistema que está sendo construído continua adequado ao contexto e aos objetivos da organização.
Por isso, organizações que trabalham com dois horizontes podem estabelecer ciclos de aprendizado distintos:
revisões operacionais para analisar o desempenho do sistema atual;
revisões estratégicas para avaliar a direção da transformação;
mecanismos de integração para levar os aprendizados de um ciclo ao outro.
A questão não é escolher entre os dois tipos de aprendizado. É evitar que sejam tratados como se fossem o mesmo processo.
O papel da liderança na transformação organizacional
Operar e transformar simultaneamente também exige uma mudança na forma como a liderança utiliza seu tempo.
Cal Newport, em Deep Work (2016), discute como a fragmentação constante da atenção reduz a capacidade de realizar trabalho cognitivo concentrado.
Essa questão ganha importância em ambientes de transformação. Líderes submetidos exclusivamente à urgência operacional podem ter pouco espaço para analisar tendências, questionar premissas e desenhar o sistema futuro.
Por isso, uma prática recorrente entre líderes que precisam administrar diferentes horizontes é reservar blocos de tempo protegidos para pensar sobre o futuro da organização.
Esse tempo não representa afastamento da operação. Ele funciona como parte da própria responsabilidade de liderança.
Gary Hamel e Michele Zanini, em Humanocracy (2020), discutem como estruturas burocráticas podem dificultar mudanças organizacionais.
Processos de aprovação, camadas de revisão e mecanismos de validação podem proteger a organização contra riscos, mas também podem aumentar o tempo necessário para tomar decisões e experimentar novas soluções.
O desafio da liderança é identificar quais controles são necessários e quais passaram a funcionar como obstáculos à transformação.
Nesse contexto, a interface entre operação e transformação precisa de regras claras e simples.
Donald Sull e Kathleen Eisenhardt, em estudos sobre Simple Rules, argumentam que organizações inseridas em ambientes complexos podem se beneficiar de um conjunto limitado de regras para orientar decisões.
A lógica pode ser aplicada à transformação: em vez de criar frameworks cada vez mais complexos, a organização pode estabelecer poucas regras objetivas para definir:
o que pertence à operação;
o que pertence à transformação;
quem tem autoridade para decidir;
quando uma decisão precisa ser escalada;
como informações devem circular entre os dois sistemas.
O Adapt OS nasceu a partir desse problema: como construir uma organização capaz de entregar hoje enquanto desenvolve as capacidades necessárias para amanhã?
A resposta passa menos por esforço adicional e mais por arquitetura organizacional.
Organizações capazes de operar e transformar simultaneamente precisam estabelecer estruturas explícitas para cada horizonte, protocolos para a interface entre eles, líderes com mandato adequado e métricas que não entrem em conflito.
Essa arquitetura permite reconhecer que operação e transformação produzem resultados diferentes e precisam ser administradas de maneiras diferentes.
O que o projeto Tamoios revela sobre transformação
O projeto Tamoios torna essa lógica particularmente visível.
O sistema existente precisa continuar funcionando enquanto uma nova capacidade é construída. O canteiro de obras está próximo da faixa de tráfego. O novo sistema surge sobre uma infraestrutura que não pode simplesmente deixar de operar.
Essa condição elimina uma possibilidade comum nas organizações: a ideia de que será possível interromper o presente para construir o futuro.
A experiência mostra que transformação e operação precisam coexistir.
Para os líderes, a principal questão deixa de ser escolher entre operar e transformar. O desafio passa a ser desenhar uma arquitetura que permita fazer as duas coisas com clareza, governança e mecanismos de aprendizado.
É nesse ponto que megaprojetos de infraestrutura oferecem uma referência útil para a gestão. Eles tornam visíveis os conflitos que muitas organizações enfrentam de maneira menos evidente: manter o sistema funcionando, tomar decisões no tempo certo, aprender com a operação e construir uma capacidade que ainda não existe.
Operar o sistema de hoje enquanto se constrói o sistema de amanhã exige, portanto, mais do que disposição para mudar. Exige estrutura, governança e clareza sobre os diferentes horizontes da organização.
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