Frameworks como OKR, Scrum, BSC e SAFe resolvem partes da gestão. Entenda por que o Adapt OS busca integrar estratégia, execução, governança e aprendizado.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Existe uma situação que se repete em organizações de diferentes setores, tamanhos e países: a empresa adota um framework de gestão, como OKR, Scrum, BSC ou SAFe, com entusiasmo e esforço significativo de implementação.
Doze meses depois, o framework existe oficialmente, mas não mudou a forma como as decisões são tomadas.
A estratégia continua desconectada da execução, o orçamento permanece anual e pouco flexível, o portfólio de projetos cresce sem critérios claros e a liderança começa a procurar o próximo framework.
Para mim, isso não é coincidência. É uma questão de estrutura.
Cada um desses frameworks resolve uma parte importante do problema de gestão.
O problema, portanto, não está necessariamente nos frameworks. Está na expectativa de que um único modelo consiga resolver problemas que pertencem a diferentes camadas da organização.
+ Adapt OS: como organizações estão usando o framework para executar estratégia com consistência
A McKinsey estima que 70% das transformações estratégicas falham na execução.
A Bain, por sua vez, aponta que 95% dos funcionários não entendem a estratégia da empresa onde trabalham.
Já o PMI Pulse of the Profession 2025 calcula que 11,4% de todo o orçamento de projetos é desperdiçado em razão de uma gestão inadequada.
Esses números convivem com uma adoção cada vez maior de frameworks de gestão. Nunca tivemos tantas organizações trabalhando com OKRs, metodologias ágeis, BSC e modelos de escala. Ainda assim, a distância entre estratégia e execução permanece.
Isso me leva a uma hipótese: talvez o problema não seja a falta de frameworks disponíveis, mas a ausência de uma arquitetura capaz de integrar aquilo que cada framework resolve individualmente.
Ao longo de 25 anos trabalhando com projetos e organizações, essa questão se tornou recorrente na minha prática. Hoje, ela também faz parte da minha investigação acadêmica no doutorado no ITA.
O ponto central é que estratégia e execução frequentemente funcionam como sistemas separados, com métricas, ritmos e responsáveis diferentes.
Os frameworks ajudam a organizar cada um desses sistemas. O que eles não necessariamente resolvem é a interface entre eles.
É justamente nessa interface que muitas estratégias se perdem.
Minha proposta com o Adapt OS parte de uma metáfora simples: a relação entre um sistema operacional e os aplicativos de um computador.
Um computador pode ter excelentes aplicativos, mas eles precisam de um sistema operacional para funcionar de maneira coordenada.
O sistema operacional administra recursos, permite que processos sejam executados e cria condições para que diferentes aplicações compartilhem a mesma infraestrutura.
Vejo uma situação semelhante nas organizações.
Uma empresa pode utilizar OKR para objetivos, Scrum para desenvolvimento, BSC para indicadores e diferentes métodos para projetos e portfólio.
O problema aparece quando esses modelos funcionam de maneira isolada, sem uma arquitetura que estabeleça conexões entre eles.
O Adapt OS é a minha tentativa de trabalhar justamente nessa camada.
A proposta é tratar a organização como um sistema que precisa conectar estratégia, execução, governança e aprendizado de forma contínua. Para isso, considero quatro ciclos fundamentais:
A metáfora do sistema operacional ajuda a explicar a proposta. Assim como um sistema operacional coordena hardware e software, o Adapt OS busca coordenar os diferentes componentes da gestão organizacional.
É importante deixar claro o que estou propondo.
O Adapt OS não é uma solução pronta. Não é uma receita para organizações. Não é uma substituição para OKR, Scrum, BSC ou outros frameworks. Também não é um novo conjunto de rituais para equipes incorporarem à rotina.
É uma arquitetura de princípios.
Esses princípios precisam ser aplicados considerando o contexto de cada organização, seu ambiente, sua estratégia, sua estrutura de governança e sua capacidade de execução.
Quem procura uma fórmula universal provavelmente vai se frustrar. E isso é intencional.
Organizações diferentes enfrentam problemas diferentes. Uma arquitetura de integração precisa permitir adaptação, e não criar mais uma estrutura rígida para ser seguida.
+ Adapt OS: framework de Mario Trentim busca aproximar estratégia e execução nas empresas; entenda
Tenho desenvolvido o Adapt OS em público desde 2023. A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, chegou a mais de 33 mil assinantes.
Semanalmente, publico argumentos, hipóteses e reflexões para testar essas ideias com uma audiência formada, entre outros públicos, por executivos e profissionais de gestão.
Esse processo não substitui uma validação científica formal. Ele permite, porém, receber feedback real, identificar pontos frágeis e revisar premissas.
Ao mesmo tempo, o doutorado no ITA, em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, com pesquisa relacionada à execução de estratégia em ambientes de alta incerteza, acrescenta outra dimensão ao trabalho.
Existe uma tensão produtiva entre prática e pesquisa.
A experiência profissional pode indicar que determinada abordagem funciona em um contexto. A literatura acadêmica pode mostrar limites, condições ou evidências diferentes.
Colocar essas duas perspectivas em contato ajuda a questionar premissas que, inicialmente, pareciam óbvias.
O livro sobre o Adapt OS está previsto para 2027. Até lá, o framework continua em construção.
Faço questão de deixar isso explícito porque prefiro publicar uma ideia ainda incompleta e reconhecer suas incertezas a apresentar uma solução polida que prometa mais do que consegue entregar.
O mercado de gestão já tem excesso desse segundo tipo.
Independentemente do desenvolvimento do Adapt OS, o diagnóstico que motivou essa proposta pode ser utilizado hoje.
Não é necessário adotar um novo framework para começar a questionar a relação entre estratégia, execução e governança.
Três perguntas podem ajudar.
Não estou falando apenas do acompanhamento do cronograma, dos custos ou dos entregáveis.
A questão é saber se as premissas que justificaram determinado projeto continuam válidas.
Se a organização revisa essas premissas apenas uma vez por ano, pode estar operando com um ciclo de aprendizado incompatível com um ambiente que muda de forma significativa ao longo de meses ou semanas.
Essa pergunta ajuda a observar a velocidade de decisão da organização.
Se uma alteração relativamente pequena na alocação de recursos exige meses de discussões, aprovações e procedimentos, talvez a governança esteja rígida demais para acompanhar mudanças na estratégia.
A velocidade de decisão determina, em grande medida, a velocidade de adaptação.
Essa talvez seja uma das perguntas mais simples para avaliar a gestão de portfólio.
Se a resposta for “nada”, vale investigar.
Projetos e iniciativas deveriam competir continuamente por recursos de acordo com sua relevância estratégica.
Quando o portfólio apenas cresce e quase nunca elimina iniciativas, existe o risco de ele estar funcionando como uma lista de intenções, e não como um instrumento de execução da estratégia.
+ Mercado Livre vale mais que o Itaú: o que o varejo ainda não entendeu
Não acredito que exista um sistema operacional pronto que possa simplesmente ser instalado em qualquer organização.
O desafio está em construir uma arquitetura capaz de conectar estratégia, execução, governança e aprendizado sem transformar adaptação em mais burocracia.
Frameworks continuam sendo úteis. OKR, Scrum, BSC, SAFe e outros modelos têm aplicações específicas e podem gerar resultados quando utilizados de acordo com seus objetivos.
O problema começa quando esperamos que eles resolvam, isoladamente, uma questão que é sistêmica.
O Adapt OS é o trabalho que estou desenvolvendo para investigar essa lacuna.
Ainda está em construção. E continuará sendo testado, questionado e refinado.
Para mim, esse é justamente o ponto.
Uma arquitetura para organizações que precisam se adaptar não pode ser construída ignorando a própria necessidade de adaptação.
+ O Brasil é o celeiro do mundo. Pode ser o supermercado. O que falta é gestão
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
Descubra como tirar um projeto do papel com cinco passos práticos para definir entregas, garantir patrocínio, acompanhar resultados e encerrar o projeto.
Entenda por que empresas têm dificuldade para executar estratégias e como governança, gestão de portfólio e arquitetura organizacional influenciam os resultados.
Enterprise agility vai além do Scrum e da agilidade dos times. Entenda os níveis de agilidade organizacional e os obstáculos que dificultam a adaptação das empresas.
