Adotar OKR não resolve problemas de gestão sem clareza estratégica. Entenda por que prioridades, transparência e autonomia são essenciais.
Em resumo:
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Acervo Pessoal
Há uma situação que se repete em muitas empresas. A organização decide adotar OKR, investe em treinamentos, contrata consultoria, realiza workshops e configura uma ferramenta para acompanhar os objetivos.
Seis meses depois, os OKRs existem, mas a gestão continua funcionando da mesma maneira.
As prioridades mudam toda semana. Demandas concorrentes continuam sendo tratadas como igualmente urgentes.
Os profissionais ainda precisam recorrer à liderança para saber o que deve ser priorizado.
Quando isso acontece, a conclusão costuma ser rápida: OKR não funciona para a realidade da empresa.
O problema, porém, pode estar em outro lugar.
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OKR, sigla para Objectives and Key Results, é um sistema para definir, comunicar e acompanhar prioridades.
Ele ajuda a organização a transformar objetivos em resultados mensuráveis e a conectar diferentes níveis da empresa em torno de prioridades comuns.
Isso não significa que OKR seja, por si só, um sistema completo de gestão.
John Doerr, que levou o modelo de OKR ao Google a partir da metodologia desenvolvida por Andy Grove na Intel, apresenta essa lógica em Measure What Matters.
O método parte de uma premissa: a organização precisa ter clareza suficiente para definir quais são seus objetivos mais importantes em determinado período.
Essa distinção é fundamental.
OKR não cria automaticamente uma estratégia. Não resolve conflitos entre prioridades. Não elimina ambiguidades na tomada de decisão. Também não substitui processos de gestão que estejam mal estruturados.
Quando a empresa não sabe quais são suas prioridades, o risco é transformar o OKR em um exercício burocrático.
Os objetivos passam a ser escritos para cumprir uma etapa do processo, enquanto as decisões continuam sendo tomadas por outros critérios.
Nesse cenário, o check-in do OKR pode se transformar em um ritual de acompanhamento, e não em uma oportunidade para aprender, corrigir a rota e tomar decisões.
Existe uma pergunta simples que ajuda a identificar se a organização está preparada para usar OKR:
Qualquer gerente da empresa consegue citar, sem consultar uma apresentação ou documento, os três principais objetivos da organização neste trimestre e explicar como seu trabalho contribui para eles?
Se a resposta for não, existe um problema anterior à metodologia.
Em muitas empresas, os objetivos estão registrados em apresentações da liderança, documentos estratégicos e ferramentas de gestão.
Eles existem formalmente, mas não funcionam como critérios para a tomada de decisão cotidiana.
Essa diferença é relevante.
Uma prioridade só se torna efetiva quando ajuda a responder perguntas práticas:
Donald Sull e Kathleen Eisenhardt discutem, em Simple Rules, como organizações podem melhorar a execução a partir de regras simples e claras para orientar decisões.
A lógica também se aplica ao OKR. O problema não está necessariamente na falta de métricas ou na sofisticação da ferramenta. Muitas vezes, está na ausência de critérios claros para decidir.
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A adoção do OKR tende a encontrar problemas quando três condições fundamentais não estão presentes.
A liderança precisa estar alinhada sobre quais são as prioridades da organização.
Se diferentes líderes defendem prioridades diferentes, o OKR pode produzir uma aparência de alinhamento sem resolver o conflito existente.
O resultado são objetivos que competem entre si e equipes tentando atender a demandas simultâneas.
OKR pressupõe que as prioridades sejam visíveis e possam ser discutidas.
Isso inclui questionar objetivos, avaliar resultados abaixo do esperado e revisar decisões quando necessário.
Se a cultura organizacional pune quem aponta problemas ou questiona prioridades, a metodologia perde uma de suas funções.
Nesse contexto, os profissionais tendem a registrar o que parece seguro, e não necessariamente o que precisa ser discutido.
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Definir objetivos ambiciosos e resultados mensuráveis não é suficiente.
As equipes precisam ter autonomia para decidir como alcançar os resultados.
Quando toda iniciativa depende de uma sequência de aprovações, o OKR pode aumentar a quantidade de reuniões e acompanhamentos sem produzir a agilidade esperada.
Autonomia não significa ausência de controle. Significa dar às equipes espaço para tomar decisões dentro de prioridades e limites previamente definidos.
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Existe uma expectativa equivocada de que a metodologia resolverá problemas que pertencem à liderança.
Não resolverá.
Cabe à liderança definir prioridades, estabelecer critérios de decisão e decidir quais iniciativas deixarão de receber recursos.
Essa última decisão costuma ser a mais difícil.
Toda prioridade implica renúncia. Se tudo continua sendo prioridade, nenhuma prioridade realmente orienta a organização.
Por isso, uma empresa pode ter OKRs bem estruturados e, ainda assim, continuar sofrendo com excesso de demandas, mudanças constantes de direção e falta de foco.
O documento está organizado. A gestão, não.
A pergunta central não deveria ser apenas se a empresa sabe implementar OKR.
A questão é outra:
A organização tem clareza suficiente para que qualquer gerente consiga explicar quais são as prioridades e usá-las para tomar decisões?
Se a resposta for não, o próximo passo provavelmente não é contratar uma nova ferramenta ou redesenhar o processo de OKR.
É discutir a estratégia.
Isso significa decidir onde concentrar recursos, quais resultados são realmente relevantes e, principalmente, o que a empresa não fará.
OKR funciona melhor quando existe clareza estratégica e a organização precisa fazer essa clareza chegar às diferentes equipes.
Ele pode ajudar a escalar prioridades.
Não pode criar prioridades que a liderança ainda não conseguiu definir.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
A transição energética no Brasil envolve projetos interdependentes de energia e infraestrutura. Para Mario Trentim, o desafio está em coordená-los como parte de uma transformação sistêmica.
Mario Trentim faz doutorado no ITA para investigar por que organizações têm dificuldade em transformar estratégias em ações e como o conceito de Enterprise Agility pode contribuir para esse processo.
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