O Brasil é o celeiro do mundo. Pode ser o supermercado. O que falta é gestão
O Brasil já tem tecnologia e escala no agronegócio. O próximo passo é profissionalizar a gestão para transformar commodities em produtos de maior valor agregado.
O agronegócio brasileiro avançou em tecnologia, produtividade e produção, mas a gestão estratégica ainda apresenta lacunas.
Governança, planejamento, alocação de capital e sucessão são decisivos para transformar produção em valor agregado.
Para deixar de ser apenas o celeiro do mundo, o Brasil precisa transformar commodities em produtos com marca, rastreabilidade, inovação e distribuição.
O Brasil domina 28% da produção mundial de soja e ocupa a liderança nas exportações de carne bovina, café, açúcar e suco de laranja.
Um dado menos conhecido é que o país também é o maior produtor mundial de gelatina, com aproximadamente 90 mil toneladas anuais, das quais 80% são exportadas.
Enquanto isso, as fazendas brasileiras incorporaram drones, sensores hiperespectrais, plataformas de gestão agronômica de precisão, automação e sistemas avançados de rastreabilidade.
A tecnologia utilizada em parte do campo brasileiro já está em um nível compatível com os centros mais avançados do mundo.
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Existe, porém, uma contradição.
Uma empresa pode utilizar tecnologia de ponta na produção e continuar tomando decisões estratégicas sem planejamento financeiro, sem critérios claros de alocação de capital e sem um processo estruturado de sucessão.
Em alguns casos, milhões de reais ainda são alocados com base na experiência e na intuição de poucas pessoas.
Esse contraste ajuda a explicar um dos principais desafios do agronegócio brasileiro: o Brasil já sabe produzir em escala. O próximo desafio é saber transformar essa produção em mais valor.
A diferença entre ser o celeiro do mundo e se tornar o supermercado do mundo não está na capacidade de produzir.
Está naquilo que acontece depois da produção.
Processamento, rastreabilidade, marca, distribuição, inovação de produto e relacionamento com o consumidor são algumas das etapas capazes de transformar uma commodity em um produto de maior valor agregado.
E todas elas dependem de gestão.
Ao longo da minha experiência com empresas de diferentes etapas da cadeia do agronegócio brasileiro, encontrei um padrão recorrente.
Na produção, a sofisticação tecnológica é evidente. Há agricultura de precisão, análise de solo, automação, integração lavoura-pecuária-floresta e sistemas de monitoramento.
Na gestão das empresas e holdings, entretanto, os instrumentos nem sempre acompanharam a mesma evolução.
O agronegócio brasileiro precisa profissionalizar a gestão
A indústria de gelatina e colágeno é um bom exemplo.
O Brasil é o maior produtor mundial de gelatina, em um mercado global estimado em bilhões de dólares e com aplicações em alimentos, produtos farmacêuticos, cosméticos e biotecnologia.
Empresas brasileiras competem com grandes grupos internacionais. A capacidade técnica de produção é relevante, mas ela não determina sozinha quem captura mais valor.
Portfólio de clientes, estratégia de preços, planejamento de capacidade e decisões de investimento fazem diferença.
Essas decisões exigem informações confiáveis, processos definidos e governança. Dependem menos da intuição de uma pessoa e mais da capacidade da organização de tomar decisões consistentes.
Quando o preço da commodity deixa de esconder os problemas
Durante os ciclos favoráveis das commodities, empresas podem crescer mesmo convivendo com ineficiências.
Preços elevados ajudam a compensar erros de planejamento, decisões ruins de investimento e estruturas administrativas pouco eficientes.
O problema aparece quando o ciclo muda.
Estudos sobre empresas de commodities mostram que diferenças de rentabilidade não estão relacionadas apenas à produtividade. Alocação de capital, gestão do portfólio de ativos e qualidade do processo decisório também exercem papel importante.
O campo brasileiro avançou rapidamente nas últimas décadas.
A sala de reuniões, em muitos casos, não avançou na mesma velocidade.
Essa diferença se torna ainda mais importante diante da sucessão empresarial.
Em empresas familiares, separar propriedade, patrimônio e gestão é um dos desafios mais complexos.
O problema aparece quando a segunda geração precisa tomar decisões que nunca foram formalizadas pela primeira.
No agronegócio, essa questão ganha escala porque muitas empresas cresceram durante os ciclos de valorização das commodities e não precisaram estruturar sua governança na mesma velocidade em que expandiram suas operações.
Os ciclos de commodities, porém, não são permanentes.
Quando as margens diminuem e a volatilidade aumenta, os problemas de gestão deixam de ser invisíveis.
As cooperativas agropecuárias oferecem um exemplo interessante dessa transformação.
A Coamo, uma das maiores cooperativas agrícolas da América Latina, construiu ao longo de décadas uma estrutura que vai além da produção.
Beneficiamento, planejamento financeiro, governança e representação dos cooperados fazem parte de um modelo de gestão mais estruturado.
No crédito, organizações como Sicredi e Sicoob também participam desse processo ao oferecer instrumentos financeiros cada vez mais sofisticados para o setor.
O ponto importante não é copiar o modelo das cooperativas.
É observar o que elas demonstram.
Profissionalizar a gestão não significa abandonar a identidade do agronegócio. Significa criar estruturas capazes de preservar essa identidade enquanto a empresa cresce e se torna mais complexa.
O investimento em agtech transformou o campo brasileiro.
Crédito rural digital, rastreabilidade, marketplaces de insumos, sensores, automação e sistemas baseados em inteligência artificial estão modificando processos que durante décadas dependeram de métodos tradicionais.
Mas existe uma diferença importante entre adotar tecnologia e transformar a tecnologia em vantagem competitiva.
Imagine um produtor que instala sistemas de telemetria para acompanhar suas máquinas, mas continua decidindo quando renovar a frota exclusivamente com base na própria intuição.
A transformação do celeiro em supermercado exige uma mudança de modelo de negócio.
Uma commodity pode ser exportada com baixo nível de diferenciação. Um produto processado pode carregar marca, certificação, rastreabilidade, especificações próprias e relacionamento direto com mercados consumidores.
A diferença pode estar em produtos como:
proteínas de colágeno desenvolvidas para aplicações específicas;
carne bovina rastreada para mercados com exigências ambientais e sanitárias;
cafés certificados associados a regiões produtoras e características de origem;
alimentos processados desenvolvidos para mercados específicos.
A tecnologia agrícola já está avançando nessa direção.
O desafio agora é estruturar as empresas para capturar o valor criado por essa tecnologia.
Isso envolve governança corporativa, planejamento estratégico, gestão financeira, sucessão, critérios de alocação de capital e desenvolvimento de novos modelos de negócio.
Também exige uma mudança na forma de enxergar o conselho de administração e a gestão das empresas familiares.
Conselho não deve existir apenas para cumprir uma formalidade. Planejamento não deve ser produzido apenas para compor apresentações. Indicadores não devem servir apenas para explicar o passado.
Esses instrumentos precisam participar das decisões.
Se você lidera uma empresa do agronegócio, talvez a pergunta mais importante não seja se a sua operação possui tecnologia suficiente.
Pergunte outra coisa:
Se o principal decisor da empresa não pudesse participar das decisões a partir de amanhã, a organização conseguiria tomar as próximas cinco decisões estratégicas com critérios claros?
Se a resposta for não, existe uma dependência de gestão que precisa ser enfrentada.
Esse diagnóstico pode revelar mais sobre a maturidade de uma empresa do que qualquer indicador isolado de produtividade por hectare.
O Brasil já possui escala, recursos naturais, conhecimento técnico e tecnologia para ocupar uma posição central no mercado global de alimentos e produtos derivados.
O desafio agora é transformar essa capacidade produtiva em valor.
O Brasil pode continuar sendo o celeiro do mundo.
Pode também se tornar o supermercado.
Para isso, precisamos parar de tratar gestão como uma camada secundária do agronegócio.
A tecnologia já chegou ao campo. Agora, a gestão precisa chegar à estratégia.
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