Em palestras, Mario H. Trentim aborda temas como inteligência artificial, gestão de projetos, estratégia, inovação e transformação organizacional.
Daniel Kahneman ganhou o Nobel de Economia em 2002 por demonstrar que humanos são sistematicamente irracionais em condições de incerteza.
Não ocasionalmente irracionais, mas seguindo padrões recorrentes.
Para quem trabalha com gestão de projetos, isso ajuda a explicar por que estimativas costumam ser otimistas, por que projetos com problemas continuam recebendo recursos e por que reuniões de status podem confirmar aquilo que o patrocinador espera ouvir, em vez de mostrar o que está acontecendo.
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Pesquiso formalmente tomada de decisão em ambientes de alta incerteza no meu doutorado no ITA. Meu contato com esse problema, porém, começou antes.
Gerenciei projetos na UNOPS, agência de projetos da ONU, em ambientes nos quais os vieses cognitivos podem produzir consequências que ultrapassam o orçamento e o cronograma.
Quando um projeto de infraestrutura em um país em desenvolvimento falha por causa de Planning Fallacy ou Escalation of Commitment, por exemplo, o impacto não está restrito aos indicadores de gestão. Há consequências para pessoas e comunidades.
É a partir dessa experiência que proponho olhar para os vieses cognitivos em projetos e para as formas de reduzir sua influência sobre decisões, estimativas e processos de gestão.
Vieses cognitivos são padrões de pensamento que podem influenciar a forma como interpretamos informações, avaliamos riscos e tomamos decisões.
Na gestão de projetos, eles aparecem em diferentes etapas, desde a estimativa de prazo e orçamento até a escolha de fornecedores, avaliação de resultados e decisão sobre continuidade.
O problema é que muitos desses vieses não são percebidos durante o processo decisório. Uma estimativa pode parecer racional para quem a elaborou.
Um relatório pode apresentar informações verdadeiras e, ainda assim, deixar sinais de alerta em segundo plano. Um projeto pode continuar recebendo recursos mesmo quando seus resultados indicam que uma mudança de direção seria necessária.
Por isso, discutir vieses cognitivos na gestão de projetos não significa atribuir erros individuais a gestores. Significa entender como os processos de decisão podem ser estruturados para reduzir a influência desses padrões.
Planning Fallacy: por que projetos quase sempre atrasam
Kahneman e Tversky descreveram em 1979 a Planning Fallacy, ou falácia do planejamento. Trata-se da tendência de subestimar o tempo, o custo e os riscos de projetos futuros enquanto se superestimam seus benefícios.
O mecanismo é conhecido. Ao estimar um projeto, usamos como referência o cenário planejado: o projeto ideal, sem imprevistos, com os recursos disponíveis e as atividades acontecendo conforme o esperado.
O problema é que essa estimativa pode ignorar o histórico de projetos semelhantes.
Uma alternativa é o Reference Class Forecasting. Em vez de perguntar apenas quanto tempo o projeto atual deve levar, a organização pode analisar quanto tempo projetos semelhantes levaram no passado.
A pergunta deixa de ser “quanto este projeto deve durar?” e passa a incluir “quanto projetos semelhantes realmente duraram?”.
A diferença parece pequena, mas muda a base da estimativa. Em vez de considerar apenas o plano atual, o gestor passa a trabalhar com dados históricos de projetos comparáveis.
Escalation of Commitment: por que projetos com problemas continuam
Outro dos principais vieses cognitivos em projetos é a Escalation of Commitment, ou escalada do comprometimento.
Quanto mais recursos são investidos em um projeto que apresenta problemas, maior pode ser a dificuldade de interrompê-lo. O fenômeno está relacionado à Sunk Cost Fallacy, ou falácia do custo irrecuperável.
A aversão à perda influencia a decisão. Admitir que uma escolha anterior não produziu o resultado esperado pode ser mais difícil do que continuar investindo na tentativa de recuperar o que já foi aplicado.
O resultado pode ser a manutenção de projetos que consomem recursos, atenção da liderança e capacidade das equipes sem entregar o valor esperado.
Existe ainda uma dimensão política. Cancelar um projeto pode significar reconhecer que uma decisão anterior estava errada.
Por isso, a organização pode continuar investindo até que o custo de interromper o projeto se torne ainda maior.
Como evitar a escalada do comprometimento?
Uma alternativa é estabelecer critérios de cancelamento antes do início do projeto.
A lógica é simples: definir previamente quais resultados precisam ser alcançados e em quais condições o projeto deverá ser encerrado ou reavaliado.
“Se não atingirmos X até a data Y, encerramos.”
Quando esse critério é estabelecido antes dos investimentos e das disputas internas, a decisão tende a ser menos influenciada pelo comprometimento acumulado.
O Confirmation Bias, ou viés de confirmação, também pode interferir na gestão de projetos.
Um gerente que deseja apresentar resultados positivos pode selecionar, conscientemente ou não, informações que demonstram progresso e dar menos atenção aos sinais de alerta.
O patrocinador, por sua vez, pode interpretar essas informações de acordo com suas próprias expectativas.
A reunião de status passa, então, a confirmar aquilo que todos gostariam que fosse verdade.
Isso não significa necessariamente desonestidade. O viés de confirmação pode ocorrer durante a própria interpretação das informações.
Em ambientes de pressão, o Sistema 1, associado ao pensamento rápido e automático, pode dominar o Sistema 2, relacionado ao pensamento deliberativo e analítico.
Reuniões de status reúnem condições para isso: o gerente precisa apresentar resultados e o patrocinador quer saber se a decisão de aprovar o projeto estava correta.
O viés pode operar dos dois lados da mesa.
Como reduzir o viés de confirmação?
A solução não é simplesmente pedir mais honestidade. É possível redesenhar o formato dos relatórios de status.
Uma prática é criar uma seção obrigatória para informações negativas, como:
O que está em risco esta semana?
Colocar os riscos antes da apresentação do progresso muda a estrutura da conversa. O relato de problemas deixa de depender da disposição individual de quem apresenta o projeto.
O Halo Effect, ou efeito halo, ocorre quando uma característica positiva influencia a avaliação das demais características de uma pessoa, equipe ou organização.
Em projetos, isso pode aparecer na contratação de fornecedores ou na composição das equipes.
Um fornecedor pode fazer uma apresentação bem estruturada e, por causa dessa impressão inicial, receber uma avaliação positiva em outros critérios.
Da mesma forma, um profissional que teve bom desempenho em um projeto anterior pode ser escolhido para outro sem que suas competências sejam avaliadas em relação às necessidades específicas da nova iniciativa.
A questão é separar impressão de avaliação.
Como reduzir o efeito halo?
Uma alternativa é estabelecer critérios de avaliação antes de analisar propostas, currículos ou candidatos.
Os critérios podem ser definidos e ponderados previamente. Dessa forma, a avaliação passa a seguir parâmetros estabelecidos antes do contato com as opções.
Quando os critérios são definidos somente depois da análise, existe maior possibilidade de que sejam utilizados para justificar uma impressão que já foi formada.
Como reduzir vieses cognitivos na gestão de projetos?
Philip Tetlock, em Superforecasting (2015), apresentou pesquisas relevantes sobre previsão e tomada de decisão.
Especialistas podem cometer erros sistemáticos em suas previsões, enquanto pessoas que trabalham com pensamento probabilístico e atualizam suas crenças a partir de novas evidências apresentam resultados melhores em determinadas tarefas de previsão.
A questão, portanto, não é eliminar completamente os vieses cognitivos. Isso não parece possível. O objetivo é criar processos que reduzam sua influência sobre as decisões.
Quatro práticas podem contribuir para isso.
1. Fazer um pré-mortem
Antes de aprovar um projeto, fazer a pergunta:
“Se este projeto falhar daqui a 12 meses, qual foi a causa?”
A técnica, associada ao trabalho de Gary Klein, leva a equipe a imaginar um cenário de fracasso antes de assumir o compromisso com o plano.
O exercício pode revelar riscos que não aparecem quando a discussão está concentrada apenas nos resultados esperados.
2. Usar Reference Class Forecasting
Antes de definir cronograma e orçamento, analisar os resultados reais de projetos semelhantes.
Quanto tempo levaram? Quanto custaram? Quais foram os desvios? Quais riscos ocorreram?
A distribuição histórica passa a fazer parte da estimativa, em vez de o plano ideal ser a única referência.
3. Incluir métricas negativas nos relatórios
A seção “O que está em risco?” pode aparecer antes de “O que foi entregue?”.
A mudança é de processo, não de intenção. O objetivo é garantir que os problemas tenham espaço definido no relatório e na reunião.
4. Definir critérios de cancelamento
Critérios de encerramento ou reavaliação devem ser estabelecidos antes do início do projeto.
Isso permite que a organização defina antecipadamente quais resultados justificam a continuidade e quais indicam a necessidade de interromper, modificar ou reavaliar a iniciativa.
O problema está na decisão, não apenas no cronograma
Nenhuma dessas práticas exige um novo framework ou um treinamento extenso. Elas exigem decisões sobre o desenho dos processos de gestão.
Os vieses cognitivos em projetos não desaparecem porque uma organização conhece seus nomes.
Saber o que é Planning Fallacy não impede, por si só, que uma estimativa seja otimista. Conhecer a Sunk Cost Fallacy não garante que um projeto com problemas será cancelado.
Identificar o Confirmation Bias não impede que uma reunião de status reproduza as expectativas do patrocinador.
O conhecimento precisa ser transformado em processo.
Pré-mortem, Reference Class Forecasting, métricas de risco e critérios de cancelamento funcionam justamente porque deslocam parte da responsabilidade da decisão individual para a estrutura do processo.
O maior inimigo de um projeto não está no cronograma. Está na forma como quem toma decisões pensa.
Kahneman e Tversky documentaram esses mecanismos há décadas. A questão para a gestão de projetos é incorporar as implicações desse conhecimento às decisões que acontecem todos os dias.
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