Quando comecei minha carreira como gerente de projetos na Força Aérea Brasileira, em 2004, o trabalho era relativamente claro: receber um escopo, montar um cronograma, controlar desvios e entregar dentro do prazo e do orçamento.
O sucesso era medido pelo chamado “triângulo de ferro”: escopo, tempo e custo.
O gerente de projetos era, na prática, um coordenador sofisticado.
Mais de duas décadas depois, minha percepção é outra. Nesse período, gerenciei projetos em mais de 80 países pela UNOPS, escrevi 13 livros sobre o tema, pesquiso o futuro da gestão no ITA e integro o Board of Directors do PMI no período de 2025 a 2027.
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O que vejo é uma mudança estrutural no papel desse profissional.
O gerente de projetos estratégico de 2026 não gerencia apenas o cronograma. Ele responde pelo business case.
Um gerente de projetos estratégico é o profissional que combina a capacidade de conduzir a entrega técnica com a compreensão das decisões de negócio que determinam se um projeto deve existir, como deve ser estruturado e quando precisa ser interrompido.
Ele atua no cruzamento entre execução e estratégia.
Sua principal métrica deixa de ser simplesmente o cumprimento do cronograma. O foco passa a ser o resultado produzido para a organização.
Essa diferença parece pequena, mas é estrutural.
Durante décadas, separamos quem decidia do profissional responsável por executar.
O negócio definia o que deveria ser feito, enquanto o gerente de projetos organizava recursos, prazos, riscos e entregas.
Esse modelo ainda existe. O problema é que ele já não é suficiente para projetos realizados em ambientes de alta incerteza.
O gerente de projetos tradicional continua necessário
Isso não significa que as competências tradicionais tenham perdido importância.
O mercado continuará precisando de profissionais capazes de estruturar uma EAP, controlar riscos, organizar reuniões, acompanhar indicadores e produzir relatórios de progresso.
O problema aparece quando essas competências são tratadas como suficientes.
Ao longo da minha trajetória, vi equipes entregarem projetos dentro do prazo e do orçamento sem produzir o resultado esperado pelo negócio.
O cronograma estava verde.
O orçamento estava sob controle.
Mas o business case nunca se concretizava.
Tecnicamente, o projeto era considerado um sucesso. Estrategicamente, havia sido um desperdício.
O gerente instrumental recebe uma demanda e trabalha para executá-la:
construir um data center;
implantar um ERP;
desenvolver um novo produto;
entregar uma infraestrutura.
A definição sobre o que construir, por que construir e se ainda vale a pena construir muitas vezes fica fora do seu escopo.
É justamente essa separação que precisa ser revista.
O que mudou não foi apenas a complexidade técnica dos projetos. Mudou a natureza das decisões que o gerente precisa tomar — ou influenciar.
Na UNOPS, tive contato com projetos de alto impacto em ambientes de elevada incerteza, incluindo reconstrução pós-conflito, infraestrutura em países frágeis e programas de saúde em regiões remotas.
Nesses contextos, não era possível simplesmente executar uma especificação.
O cenário mudava.
Os interesses das partes envolvidas eram diferentes.
Os recursos eram limitados.
E uma decisão sobre escopo podia representar, ao mesmo tempo, uma decisão política e econômica.
O profissional que conseguia atuar nesse ambiente era aquele que entendia o business case tão bem quanto o cliente — e, em determinadas situações, até melhor.
Era também aquele que questionava o escopo original quando as premissas mudavam.
E que sabia reconhecer quando reduzir o projeto era mais racional do que entregar aquilo que havia sido prometido sob condições que já não existiam.
É esse profissional que considero um arquiteto de valor.
Ele não apenas entrega o projeto.
Ele trabalha para garantir que o projeto continue valendo a pena ser entregue.
O caso Embraer mostra o impacto da gestão estratégica
Uma das evidências mais claras do que essa mudança representa, na prática, está na Embraer.
Em 21 anos, a empresa lançou 25 novos modelos de aeronaves. O resultado representa mais de um novo modelo por ano e ajudou a companhia a conquistar segmentos importantes do mercado.
O ERJ 145 é um exemplo particularmente relevante.
A Embraer identificou uma oportunidade nos voos regionais dos Estados Unidos e de outros mercados: havia demanda por aeronaves de aproximadamente 50 passageiros que fossem economicamente viáveis para companhias aéreas regionais.
Não havia um concorrente direto naquele segmento.
O ERJ 145 ocupou essa lacuna e ajudou a criar uma categoria de mercado.
Isso não pode ser explicado apenas como resultado de engenharia.
Houve uma decisão estratégica de gestão de programas.
Era necessário decidir quais mercados atacar, quais fornecedores integrar à cadeia de valor, quais especificações atenderiam às necessidades das companhias aéreas e qual modelo de suporte pós-venda poderia criar vantagem competitiva.
A gestão de programas funcionou como uma interface entre estratégia e execução.
Os gestores não estavam apenas entregando aeronaves. Estavam participando de decisões que poderiam determinar se a empresa conquistaria ou perderia mercados.
Esse é o padrão do gerente de projetos estratégico em escala industrial.
Esse grupo acompanha, em média, 9,1 fatores de sucesso em seus projetos, contra 6,3 entre os demais profissionais.
A diferença ajuda a mostrar que compreender o projeto como uma operação técnica não é a mesma coisa que entendê-lo como instrumento de geração de valor.
O material aponta que 44% das equipes de projetos já utilizam alguma forma de PM assistido por IA, enquanto apenas 20% dos gerentes de projetos possuem habilidades extensivas na área.
Ou seja, a tecnologia avança em uma velocidade que nem sempre é acompanhada pela formação dos profissionais.
O PMI Talent Gap 2025 também projeta 2,3 milhões de novas funções orientadas a projetos por ano até 2030, globalmente.
A questão, portanto, não é apenas a quantidade de profissionais que o mercado precisará.
É o tipo de profissional que estará em demanda.
Quais competências o gerente de projetos precisa desenvolver?
Seria fácil concluir que a solução é aprender novas ferramentas ou fazer um MBA.
Não acredito que seja suficiente.
O que está em jogo é uma mudança na forma como o profissional compreende sua própria função.
O gerente instrumental pergunta:
“O que precisa ser entregue?”
O gerente estratégico precisa perguntar:
“Por que isso precisa existir? Qual resultado de negócio isso produz? Se as condições mudarem, o que deve mudar no escopo?”
Essa mudança exige novas competências.
Business acumen
O gerente estratégico precisa compreender demonstrativos de resultados, ROI, riscos de negócio e construção de business cases.
Não basta saber apresentar um cronograma.
É necessário conseguir discutir o projeto com diferentes áreas da organização, inclusive com executivos responsáveis pelas decisões financeiras.
Pensamento sistêmico
Um projeto não existe isoladamente.
É preciso entender como ele se conecta à cadeia de valor da organização.
Quem perde se o projeto atrasar?
Quem ganha se ele for entregue antes?
Quais decisões de escopo podem produzir impactos desproporcionais sobre o resultado?
Essas perguntas fazem parte da gestão estratégica de projetos.
Tomada de decisão sob incerteza
Projetos frequentemente são planejados com base em estimativas otimistas.
Uma das formas de reduzir esse problema é utilizar históricos de projetos semelhantes para construir referências mais realistas e considerar cenários negativos nas decisões de escopo e prazo.
O gerente estratégico não trabalha apenas com o cenário desejado.
Ele precisa entender o que pode acontecer quando as premissas não se confirmam.
Fluência em inteligência artificial
Também não basta saber utilizar uma ferramenta de IA.
O gerente precisa compreender onde a tecnologia pode reduzir ciclos de entrega e onde pode criar novos riscos de governança.
A adoção de IA envolve transição, aprendizado e mudança organizacional.
Por isso, o profissional precisa avaliar não apenas o ganho potencial, mas também os riscos e o tempo necessário para que esse ganho apareça.
O projeto é o meio, não o fim
Em 25 anos trabalhando com projetos em contextos muito diferentes, observei uma constante.
Os profissionais que constroem carreiras duradouras e de alto impacto são aqueles que percebem mais cedo que o projeto é o meio, não o fim.
O produto entregue não é apenas o artefato técnico.
É o resultado que esse artefato produz.
O sucesso não está somente na data de encerramento.
Está no comportamento do sistema que o projeto pretendia transformar.
Essa percepção não vem apenas de um curso ou de uma certificação. Ela precisa ser exercitada na prática.
A pergunta que o gerente estratégico deve fazer repetidamente é simples, mas desconfortável:
“Esse projeto ainda faz sentido para o negócio?”
Essa pergunta pode levar à continuidade do projeto.
Mas também pode levar à mudança de escopo, à redução da iniciativa ou até ao seu cancelamento.
E reconhecer isso também é fazer gestão.
A gestão de projetos estratégico já é uma exigência do mercado
A transformação do papel do gerente de projetos não significa abandonar cronogramas, custos, riscos ou metodologias.
Significa colocar essas ferramentas dentro de uma visão maior.
O profissional que dominar apenas a execução técnica continuará sendo necessário.
Mas quem quiser atuar nos níveis em que as decisões realmente importam precisará compreender estratégia, negócio, tecnologia e incerteza.
A experiência da Embraer mostra o que pode acontecer quando gestão de programas e estratégia caminham juntas.
Os dados do PMI mostram que ainda existe uma lacuna importante entre a competência técnica e o business acumen dos profissionais.
E a inteligência artificial tende a ampliar essa diferença entre quem apenas utiliza ferramentas e quem entende suas implicações para o negócio.
Por isso, gestão de projetos estratégico não é uma especialização de nicho.
É uma mudança no próprio significado de ser gerente de projetos.
O profissional do futuro não será avaliado apenas pela capacidade de entregar aquilo que foi pedido.
Será avaliado também pela capacidade de responder se aquilo que foi pedido ainda merece ser entregue.
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