Entenda por que a indústria farmacêutica, referência em compliance e regulação, ainda enfrenta desafios na gestão estratégica, no lançamento de produtos e na execução de seu pipeline.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
A indústria farmacêutica opera sob uma das estruturas regulatórias mais exigentes do mundo. ANVISA, FDA e EMA são referências de um sistema no qual cada aprovação envolve anos de documentação, ensaios clínicos, protocolos de qualidade e controles rigorosos.
O setor domina, como poucos, a lógica do compliance. Existe documentação, rastreabilidade, auditoria, critérios de aprovação e responsabilidades claramente definidas.
O paradoxo aparece quando observamos como essas mesmas organizações tomam decisões relacionadas à execução da estratégia.
O lançamento de um novo produto, a distribuição de recursos entre linhas terapêuticas ou a execução de uma estratégia comercial podem receber um nível de rigor muito menor.
A empresa que não pode cometer um erro em um processo regulatório pode, em algumas situações, improvisar na definição de onde colocar seus próximos R$ 50 milhões em P&D.
Esse é um problema de gestão.
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A confusão entre compliance e gestão estratégica é compreensível em setores altamente regulados.
Quando um erro regulatório pode resultar na interdição de uma planta, na suspensão de uma operação ou na retirada de um produto do mercado, é natural que a organização concentre recursos e inteligência gerencial na conformidade.
O problema surge quando compliance passa a ser tratado como sinônimo de boa gestão.
Cumprir as exigências da ANVISA é uma condição necessária para operar.
Não significa, por si só, que a organização esteja alocando capital nas linhas terapêuticas com maior potencial, desenvolvendo produtos alinhados às necessidades do mercado ou direcionando sua força comercial para as oportunidades mais relevantes.
Robert Kaplan e David Norton, nos estudos relacionados ao Balanced Scorecard, ajudaram a consolidar uma visão importante sobre gestão: resultados dependem da conexão entre estratégia, processos, pessoas e indicadores.
Em uma empresa farmacêutica, portanto, a pergunta não deveria ser apenas se os processos estão em conformidade.
Também é necessário perguntar se os recursos estão sendo direcionados para as prioridades estratégicas e se essas prioridades estão efetivamente sendo executadas.
Toda empresa farmacêutica de porte possui algum tipo de pipeline de produtos.
Nele estão moléculas em desenvolvimento, fases de pesquisa, indicações terapêuticas, etapas de aprovação, estimativas de lançamento e projeções de receita.
Esse pipeline costuma ser gerido com disciplina. Existem revisões periódicas, gates, critérios de continuidade e decisões de go/no-go.
O problema é que nem sempre existe uma estrutura equivalente para a execução.
Podemos chamar isso de pipeline de execução: o mapa das capacidades, decisões, recursos e iniciativas necessárias para transformar cada produto do pipeline em resultado de mercado.
Considere um novo medicamento com previsão de lançamento.
Essas perguntas deveriam ser respondidas com antecedência.
Quando não são, a organização corre o risco de concluir com excelência a etapa regulatória e chegar ao mercado sem a mesma preparação para executar a estratégia.
Esse ponto merece atenção porque o horizonte de planejamento pode ser completamente diferente.
O desenvolvimento de um medicamento pode consumir anos. A estratégia de lançamento, porém, muitas vezes ganha prioridade apenas quando a aprovação está próxima.
Isso cria uma assimetria.
O pipeline de produtos possui horizonte de longo prazo, enquanto o pipeline de execução pode ficar restrito ao próximo trimestre.
O resultado é conhecido: equipes trabalham sob pressão, decisões são tomadas em sequência, recursos precisam ser mobilizados rapidamente e problemas que poderiam ter sido identificados anteriormente aparecem durante o lançamento.
Execução estratégica exige antecipação.
Se o produto representa uma prioridade para a organização, sua preparação comercial, operacional e organizacional também precisa fazer parte da estratégia desde os estágios anteriores.
A indústria de dispositivos médicos oferece um exemplo interessante.
Ciclos de aprovação diferentes, mercados mais fragmentados e janelas de vantagem competitiva mais curtas contribuíram para o desenvolvimento de capacidades específicas de execução de lançamento.
Entre elas estão planejamento integrado de demanda, gestão orientada por dados, acompanhamento da força de vendas e sistemas de feedback mais rápidos entre o mercado e a gestão de produto.
A indústria farmacêutica não precisa abandonar seu rigor regulatório. Pelo contrário. Esse rigor é necessário e deve permanecer.
A oportunidade está em aplicar uma lógica semelhante à execução estratégica.
O processo de aprovação de uma molécula possui gates, critérios, responsáveis, cronogramas e decisões documentadas.
Por que a execução comercial de um lançamento deveria ser tratada de maneira diferente?
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Mintzberg chamou atenção para as características de organizações formadas por profissionais altamente especializados.
Médicos, cientistas e outros especialistas podem perceber determinados processos de gestão como burocráticos quando eles não estão diretamente relacionados à sua especialidade.
Esse é um desafio relevante para a indústria farmacêutica.
Parte de suas lideranças possui forte formação científica, médica ou regulatória. Essa expertise é fundamental para o negócio, mas não substitui a capacidade de transformar estratégia em ação coordenada.
É nesse ponto que a execução estratégica ganha relevância.
Estratégia não termina quando a decisão é tomada. Ela precisa ser traduzida em iniciativas, responsáveis, recursos, indicadores, prazos e mecanismos de acompanhamento.
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Se você lidera uma área comercial, de marketing ou de operações em uma empresa farmacêutica, existe uma pergunta simples que pode revelar o nível de maturidade da execução:
Para cada produto do pipeline, existe um plano de execução com o mesmo nível de detalhe e rigor dedicado ao processo regulatório?
Se a resposta for não, existe um gap de gestão.
O desafio não é escolher entre compliance e execução estratégica. As duas dimensões precisam coexistir.
A indústria farmacêutica já demonstrou que consegue construir processos altamente controlados quando o risco exige. A próxima etapa é aplicar essa capacidade à execução da estratégia.
O trabalho de gestão começa precisamente onde o trabalho regulatório termina.
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica. Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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