Transição energética no Brasil exige gestão de programa, não apenas projetos
A transição energética no Brasil envolve projetos interdependentes de energia e infraestrutura. Para Mario Trentim, o desafio está em coordená-los como parte de uma transformação sistêmica.
A transição energética no Brasil envolve projetos de geração, transmissão, distribuição, mobilidade e indústria que precisam ser coordenados como parte de uma transformação maior.
A gestão isolada de projetos pode gerar atrasos e conflitos entre áreas, mesmo quando cada iniciativa apresenta bons resultados individualmente.
Para capturar os benefícios da transição energética, o setor precisa fortalecer governança, gestão de programas e coordenação entre diferentes atores.
O Brasil parte de uma posição relevante na transição energética. Nossa matriz elétrica tem uma participação elevada de fontes renováveis, com presença de hidrelétricas, eólicas e solar.
Essa característica representa uma vantagem para o país em um cenário de eletrificação da mobilidade, da indústria e de outros setores da economia.
O problema, na minha avaliação, não está na falta de projetos. Está na maneira como eles são coordenados.
Teste vocacional
Qual carreira combina com o seu perfil?
Responda as perguntas e descubra o curso certo e as bolsas ideais para você!
Estamos tratando uma transformação de longo prazo como uma coleção de iniciativas independentes.
Cada projeto tem seu patrocinador, cronograma, orçamento e indicador de sucesso. Mas quem olha para as conexões entre esses projetos?
Essa é uma questão de governança da transição energética que precisa entrar no centro da discussão.
Ao longo da minha atuação como conselheiro e palestrante, trabalhei com uma das maiores empresas de energia do Brasil.
Não vou identificá-la, mas trata-se de um grupo com atuação em geração, transmissão e distribuição, presença em diferentes estados e investimentos relevantes em infraestrutura.
O que encontrei nesse contexto foi uma situação comum em organizações complexas: áreas tecnicamente muito qualificadas, mas com dificuldades para administrar as interfaces entre elas.
Engenharia, operações, meio ambiente, jurídico e área fundiária podem apresentar processos bem estruturados individualmente.
Ainda assim, um problema em uma dessas áreas pode comprometer o trabalho das demais.
Imagine, por exemplo, um projeto de transmissão que depende da liberação de terrenos.
Se a questão fundiária demora mais que o previsto, o cronograma ambiental e o planejamento de engenharia também podem ser afetados.
Não significa que a área fundiária tenha falhado. O problema pode estar na ausência de uma estrutura capaz de coordenar as dependências entre as áreas.
Foi justamente essa ideia que sintetizei em uma palestra para a liderança da empresa:
A estratégia não depende apenas das áreas. Ela depende das interfaces entre elas.
Projeto, programa e transformação são coisas diferentes
Parte do problema está na confusão entre três níveis de gestão: projeto, programa e transformação sistêmica.
Um projeto possui escopo, entregáveis, orçamento e prazo definidos. A construção de uma usina eólica, por exemplo, pode ser tratada como um projeto.
Um programa reúne projetos relacionados e busca coordená-los para alcançar benefícios que não seriam obtidos pela gestão isolada de cada iniciativa.
A eletrificação de uma frota de veículos pesados pode ser entendida dessa maneira. Não basta adquirir os veículos.
É necessário considerar infraestrutura de recarga, capacidade da rede elétrica, regulação, financiamento, operação e mudanças nos processos das empresas.
Já uma transformação sistêmica envolve uma mudança mais ampla na estrutura de um sistema econômico, social ou físico.
Seus efeitos se desenvolvem ao longo de anos ou décadas e dependem da interação entre diferentes componentes.
É nesse terceiro nível que, na minha visão, devemos enquadrar a transição energética brasileira.
O risco aparece quando uma transformação sistêmica é administrada apenas como uma sequência de projetos.
A expansão da geração renovável é apenas uma parte da transformação energética.
O país precisa considerar, simultaneamente, questões relacionadas a:
geração de energia;
transmissão e distribuição;
armazenamento;
eletrificação da mobilidade;
indústria;
infraestrutura de recarga;
regulação;
financiamento;
formação de mão de obra;
desenvolvimento de cadeias de fornecedores.
Esses elementos são interdependentes.
Uma nova capacidade de geração pode não produzir todos os benefícios esperados se a infraestrutura de transmissão não acompanhar sua expansão.
Da mesma forma, a eletrificação de veículos em determinada região depende não apenas da disponibilidade dos veículos, mas também da infraestrutura e da capacidade do sistema elétrico.
Por isso, a pergunta não deveria ser apenas “quais projetos precisamos entregar?”.
Tenho experiência com megaprogramas de infraestrutura em diferentes contextos nacionais, inclusive por meio da atuação junto à IPMA e à UNOPS.
Um padrão que observo nesses ambientes é que tecnologia e recursos financeiros são importantes, mas não resolvem sozinhos os problemas de execução.
A governança tem papel decisivo.
É necessário definir quem pode resolver conflitos entre projetos, quem acompanha os benefícios esperados e quem tem autoridade para alterar prioridades quando o cenário muda.
No setor de energia, existem instituições e estruturas regulatórias responsáveis por diferentes partes do sistema.
O desafio está em garantir que essas estruturas e os responsáveis pelos projetos consigam atuar de maneira coordenada diante de uma transformação que ultrapassa os limites de uma única organização.
Quando uma transformação é administrada como uma coleção de projetos, três problemas podem aparecer.
1. Otimização local
Cada projeto pode cumprir seus próprios indicadores sem necessariamente contribuir para o melhor resultado do sistema.
Uma linha de transmissão pode ser entregue dentro do prazo, por exemplo, mas sua contribuição para o sistema pode ser limitada se a geração que deveria utilizar essa infraestrutura estiver atrasada.
O projeto pode ter sido bem executado. O programa, não necessariamente.
2. Benefícios que ninguém gerencia
Em sistemas complexos, alguns benefícios surgem da interação entre diferentes iniciativas.
A expansão da geração renovável pode estimular cadeias de fornecedores, formação profissional, desenvolvimento tecnológico e novos modelos de negócio.
Esses resultados não pertencem necessariamente a um único projeto. Se ninguém tiver responsabilidade por acompanhá-los, eles podem sequer ser considerados nos indicadores de sucesso.
3. Riscos entre projetos
Todo projeto costuma ter seu próprio registro de riscos.
Mas o que acontece quando o risco surge justamente da dependência entre duas ou mais iniciativas?
Esse tipo de risco pode ficar entre as responsabilidades dos gestores. Um projeto atribui o problema ao outro, enquanto a organização perde tempo para identificar quem deveria tomar a decisão.
É nesse espaço que a gestão de programas pode fazer diferença.
Para quem ocupa uma posição de decisão no setor de energia, acredito que existe uma pergunta fundamental:
Você está gerenciando um projeto, um programa ou uma transformação?
A resposta determina a estrutura de governança necessária.
Projetos precisam de gestão de escopo, prazo, custo, riscos e entregas. Programas exigem coordenação entre projetos e foco nos benefícios.
Transformações sistêmicas demandam uma visão ainda mais ampla, capaz de conectar estratégia, governança, recursos, instituições e mudanças de contexto.
Não se trata de abandonar a gestão de projetos. Pelo contrário.
Precisamos reconhecer que bons projetos são componentes de uma transformação maior. O desafio está em criar mecanismos para que esses componentes trabalhem em conjunto.
A transição energética brasileira representa uma oportunidade de transformação econômica e tecnológica de longo prazo. Para capturar seus benefícios, porém, não basta executar mais projetos.
É preciso gerenciar as conexões entre eles.
E, principalmente, ter uma estrutura de governança capaz de olhar para o sistema inteiro.
Ver publicações 
