Padrões internacionais de accountability mostram por que resultados verificáveis, rastreabilidade e decisões documentadas são fundamentos da gestão — não excesso de burocracia.
Em resumo:
Entre 2018 e 2021, atuei como Senior Capacity Building Officer na UNOPS, o Escritório das Nações Unidas de Serviços para Projetos.
A UNOPS apoia organizações em áreas como gestão de projetos, infraestrutura e aquisições, trabalhando com governos e outros parceiros em iniciativas humanitárias e de desenvolvimento.
Meu trabalho envolvia o desenvolvimento de capacidade institucional em organizações parceiras, incluindo órgãos do governo brasileiro que executavam projetos com financiamento ou cooperação internacional.
O que mais diferenciava aquele ambiente do mercado corporativo comum não era a natureza dos projetos. Era o nível de exigência sobre a forma como eles eram gerenciados.
Um projeto podia precisar prestar contas a governos, doadores, parceiros e órgãos de auditoria. Relatórios eram verificados. Decisões precisavam ser justificadas. Desvios não podiam ser encobertos por uma apresentação bem construída ou por uma narrativa otimista.
Não existia o conforto de afirmar que “o projeto está avançando” sem demonstrar, de forma verificável, o que havia sido entregue.
Durante aqueles três anos, compreendi com mais clareza a diferença entre gestão como prática técnica e gestão como capacidade organizacional.
A primeira pode ser ensinada por meio de métodos, cursos e ferramentas. A segunda só existe quando o sistema torna resultados, decisões e responsabilidades visíveis.
Arquivo Pessoal
No mercado corporativo, reportar progresso frequentemente significa descrever o que a equipe fez. Foram realizadas reuniões, elaborados documentos, conduzidos workshops, revisados processos e produzidas apresentações.
Todas essas atividades podem ser necessárias. Nenhuma delas, porém, comprova isoladamente que o projeto produziu o resultado esperado. Em ambientes de accountability mais rigorosa, essa distinção é operacional.
Quem financia ou patrocina um projeto não está pagando pela quantidade de reuniões realizadas. Está investindo em entregas e benefícios que precisam ser definidos antes do início e comprovados durante a execução.
Essa lógica me ensinou a fazer uma pergunta que ainda considero pouco frequente em projetos corporativos:
Como alguém de fora, sem conhecer nossa equipe ou nossa narrativa, poderá verificar que este projeto foi bem-sucedido?
Essa pergunta muda a qualidade do planejamento. Em vez de estabelecer como objetivo “melhorar a eficiência”, a equipe precisa definir qual indicador será alterado, qual será o ponto de partida e que resultado permitirá considerar a iniciativa bem-sucedida.
Em vez de prometer “fortalecimento institucional”, precisa demonstrar quais capacidades serão desenvolvidas e como sua utilização será comprovada.
Projetos mal definidos podem sobreviver durante anos em organizações que aceitam atividade como sinal de avanço. Enquanto houver reuniões, relatórios e pessoas ocupadas, a impressão de progresso pode ser mantida.
Com accountability real, essa opção se torna muito mais difícil. A entrega precisa existir para além da narrativa de quem a produziu.
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Projetos que envolvem governos, organizações internacionais e órgãos de controle possuem stakeholders com interesses legítimos, mas nem sempre convergentes.
Uma instituição pode buscar velocidade de execução. Outra pode priorizar rastreabilidade. Um órgão de auditoria pode exigir documentação detalhada de cada decisão. O patrocinador pode estar pressionado por um prazo político.
Nenhum desses interesses é necessariamente incorreto. O trabalho de gestão está em construir uma forma de execução que reconheça essas necessidades e torne os conflitos explícitos antes que eles paralisem o projeto.
Foi nesse contexto que percebi uma limitação comum das ferramentas tradicionais de gestão de stakeholders. Muitas delas se concentram na comunicação: quem precisa receber qual informação, com qual frequência e por qual canal.
Esse mapeamento é útil, mas representa apenas uma parte do problema. O nível mais difícil está no alinhamento de interesses.
É necessário compreender o que cada parte precisa que aconteça para continuar apoiando o projeto. Também é preciso identificar quem perde orçamento, influência, autonomia ou relevância caso a iniciativa seja bem-sucedida.
Esse stakeholder raramente aparece de forma evidente no organograma. Mesmo assim, pode ser a pessoa com maior capacidade de atrasar ou inviabilizar a execução.
Por isso, enviar um relatório correto para todos os envolvidos não significa que os stakeholders estão alinhados.
Comunicação distribui informação. Gestão de stakeholders cria condições políticas e institucionais para que o projeto avance.
Outra percepção que mudou durante minha passagem pela UNOPS foi a forma como passei a enxergar documentação e controle de mudanças.
No mercado corporativo, é comum tratar linhas de base, registros de decisão e aprovações formais como burocracia. Em muitos casos, essa crítica é válida. Existem processos que acumulam documentos sem melhorar nenhuma decisão.
Mas o problema não está na documentação em si. Está na documentação que não possui finalidade. Uma linha de base bem construída permite comparar o resultado com aquilo que foi originalmente aprovado.
Se o cronograma, o orçamento e o escopo são alterados retroativamente para coincidir com o que aconteceu, qualquer projeto pode parecer bem-sucedido. A linha de base não impede mudanças. Ela impede que a história original seja apagada.
Da mesma forma, registrar uma decisão não serve apenas para descobrir quem deve ser culpado caso algo dê errado. O registro permite compreender:
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Quando um projeto falha com rastreabilidade, existe a possibilidade de aprendizagem.
Quando falha sem registros, resta apenas a disputa entre narrativas. Cada área reconstrói o passado de maneira conveniente e os mesmos erros tendem a ser repetidos.
Um relatório do PMI publicado em 2017 apontou que organizações que investiam em práticas comprovadas de gestão de projetos desperdiçavam 28 vezes menos dinheiro do que aquelas com baixo desempenho. O dado é antigo e não deve ser tratado como retrato atual do mercado, mas continua ilustrando a relação entre disciplina de gestão e redução de desperdícios.
O próprio PMI passou a reforçar, em estudos mais recentes, que profissionais precisam assumir responsabilidade não apenas pela execução de escopo, prazo e custo, mas pelo sucesso e pelo valor efetivamente gerado pelo projeto.
Não acredito que toda empresa precise reproduzir os controles utilizados em projetos internacionais. O grau de rigor deve ser proporcional ao risco, ao valor investido e às consequências da iniciativa.
Ainda assim, três práticas que acompanhei naquele ambiente poderiam melhorar muitos projetos corporativos.
A primeira é manter uma linha de base original documentada. O plano pode e deve mudar quando a realidade exigir. O que não deveria acontecer é alterar o registro original para esconder o desvio. Mudanças precisam aparecer como mudanças, acompanhadas de justificativa e impacto.
A segunda prática é incluir a revisão de premissas nas reuniões de acompanhamento. Grande parte das reuniões de status pergunta apenas o que foi feito e o que será realizado na semana seguinte. Poucas perguntam se as condições que justificavam o projeto continuam válidas.
Um projeto pode estar cumprindo perfeitamente o cronograma e, ainda assim, executando uma solução para um problema que deixou de existir.
A terceira prática é definir os critérios de encerramento antes do início. Quando o encerramento só é discutido depois que orçamento, reputação e carreiras já estão comprometidos, a decisão se torna política e emocional.
Critérios definidos previamente deixam mais claro o que representa conclusão, fracasso, necessidade de reformulação ou cancelamento.
Saí da UNOPS com mais clareza sobre o que diferencia uma organização que conhece gestão de projetos de outra que realmente possui capacidade para gerenciar.
Métodos e ferramentas são importantes. Mas não bastam. A capacidade organizacional aparece quando existe consequência associada ao resultado, quando as decisões podem ser rastreadas e quando o sistema não permite que atividade seja apresentada indefinidamente como entrega.
Accountability não significa encontrar culpados. Significa tornar visíveis os compromissos, as evidências e os critérios pelos quais o trabalho será avaliado.
Quando esses elementos existem, o rigor deixa de ser obstáculo e passa a proteger o projeto. Ele protege os recursos, as equipes e até os gestores, porque reduz o espaço para expectativas ambíguas e reconstruções convenientes da história.
O mercado corporativo brasileiro não precisa importar todos os procedimentos de uma organização internacional. Mas poderia adotar com mais frequência a pergunta que ambientes auditáveis são obrigados a fazer:
Que evidência concreta demonstra que este projeto entregou aquilo que prometeu?
Quando uma organização consegue responder de maneira objetiva, a gestão começa a sair do campo da narrativa e entrar no campo da capacidade real.
Arquivo Pessoal
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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