Empresas aprovam 2,6 vezes mais projetos do que conseguem entregar; entenda o porquê
Empresas aprovam mais projetos do que conseguem entregar. Mario Trentim analisa o excesso de projetos, os impactos na gestão e a importância da priorização estratégica.
Existe um padrão que aparece em empresas de diferentes setores: o volume de projetos aprovados cresce em um ritmo superior à capacidade real de execução.
O resultado é uma sobrecarga operacional que afeta prazos, custos e resultados.
O problema não está necessariamente na quantidade de ideias ou na busca por inovação. A questão está no desequilíbrio entre o número de projetos iniciados e os recursos disponíveis para entregá-los.
Muitas organizações enfrentam esse cenário porque têm dificuldade em estabelecer critérios objetivos para decidir quais projetos devem avançar.
“A maioria das organizações não tem critério claro para dizer não a projetos. Dizer sim é sempre politicamente mais fácil. O resultado é um portfólio que cresce além da capacidade de entrega e onde cada novo projeto, no momento em que entra, já degrada o desempenho dos anteriores”.
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O excesso de projetos reduz a capacidade de entrega
O conceito conhecido como portfolio overload descreve o momento em que uma organização aprova mais projetos do que consegue administrar com eficiência.
Quando isso acontece, os recursos passam a ser divididos entre diversas iniciativas simultâneas.
Equipes precisam alternar constantemente entre demandas, gestores enfrentam mais decisões de prioridade e os projetos passam a competir entre si por pessoas, orçamento e atenção executiva.
Dados apresentados pelo Project Management Institute (PMI) indicam que organizações com mais de 50 projetos ativos simultaneamente apresentam uma taxa de entrega no prazo 40% menor em comparação com empresas que mantêm portfólios abaixo de 20 projetos ativos.
A consequência não é apenas o atraso individual de algumas iniciativas. O excesso de projetos altera o funcionamento de toda a organização.
Cada nova aprovação adiciona uma demanda sobre estruturas que já operam próximas do limite.
Sem uma revisão de prioridades, projetos estratégicos podem perder velocidade junto com iniciativas de menor impacto.
A aprovação de projetos é o ponto central do problema
O principal erro ocorre antes da execução. O processo de aprovação precisa considerar a capacidade disponível, os objetivos estratégicos e os impactos sobre projetos já existentes.
O problema não começa na execução. Começa na aprovação.
A dificuldade está relacionada a fatores técnicos e organizacionais. Em muitos ambientes corporativos, aprovar um novo projeto representa uma oportunidade de demonstrar iniciativa, atender uma área interna ou responder rapidamente a uma demanda de mercado.
Por outro lado, interromper uma iniciativa já aprovada pode envolver conflitos, mudanças de expectativas e pressão política.
Esse cenário faz com que muitos portfólios cresçam continuamente, sem uma análise equivalente sobre a capacidade de entrega.
Dados mostram impacto financeiro da baixa maturidade em projetos
O relatório Pulse of the Profession 2025, do PMI, aponta que organizações desperdiçam, em média, 12 centavos de cada dólar investido em projetos devido à ausência de práticas maduras de gestão.
Em grandes portfólios corporativos, esse desperdício representa valores significativos e ajuda a explicar a diferença entre o planejamento apresentado na aprovação e os resultados efetivamente alcançados.
O pesquisador Bent Flyvbjerg, professor da Universidade de Oxford e autor do livro How Big Things Get Done (2023), também identificou padrões semelhantes em grandes projetos internacionais.
Segundo seus estudos, uma parcela significativa dos megaprojetos ultrapassa prazos, custos ou ambos.
O levantamento indica que apenas uma pequena proporção consegue cumprir simultaneamente prazo, orçamento e benefícios previstos.
Os dados apontam para um problema estrutural: muitas organizações ainda tratam a aprovação de projetos como uma decisão isolada, sem considerar os efeitos acumulados sobre todo o portfólio.
Nesse contexto, a capacidade de priorizar projetos passa a ser uma competência estratégica para profissionais de gestão.
O gestor de portfólio não atua apenas acompanhando cronogramas ou controlando entregas.
Ele precisa avaliar quais iniciativas geram maior valor, quais podem ser adiadas e quais devem ser interrompidas.
O profissional mais valioso em um portfólio sobrecarregado não é o que abraça mais projetos. É o que ajuda a organização a entender o custo de ter projetos demais.
Essa atuação exige análise de dados, visão estratégica e capacidade de apresentar argumentos baseados em critérios objetivos.
Para profissionais em início ou meio de carreira, desenvolver essa habilidade representa uma mudança de perspectiva.
A capacidade de questionar prioridades e propor alternativas pode gerar mais impacto do que assumir um volume maior de atividades.
A gestão eficiente depende de escolhas estratégicas
O excesso de projetos não é resolvido apenas com mais pessoas, mais reuniões ou novas ferramentas.
A solução passa por uma revisão dos critérios utilizados para selecionar e manter iniciativas.
Organizações com maior maturidade em gestão de portfólio conseguem alinhar seus projetos aos objetivos estratégicos e concentrar recursos nas iniciativas com maior potencial de resultado.
O desafio está em transformar a aprovação de projetos em um processo de decisão estratégica, e não apenas em uma resposta às demandas internas.
A capacidade de escolher quais projetos entram, quais permanecem e quais devem ser encerrados é parte central da gestão moderna.
O paradoxo da superaprovação tem uma solução conhecida: criar mecanismos de priorização, estabelecer critérios claros e desenvolver profissionais preparados para tomar decisões fundamentadas.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI Global(2025–2027), doutorando pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), autor de 13 livros sobre gestão e estratégia e criador do Adapt OS.
Mais informações em trentim.com e no Substack Estratégia em Ação: trentim.substack.com.
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