Bent Flyvbjerg e Dan Gardner analisaram mais de 16 mil projetos em 136 países.
Apenas 0,5% entregaram prazo, custo e benefícios completos ao mesmo tempo.
Projetos bem-sucedidos tendem a planejar melhor, modularizar entregas e usar experiência de referência.
Para gestores de projetos, o valor profissional passa menos pela crise e mais pela prevenção.
Formação, dados históricos e lições aprendidas estruturadas ganham peso na carreira, veja análise de Mario Trentim.
O número é difícil de assimilar na primeira leitura. Em um estudo com mais de 16.000 projetos em 136 países, Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, autores de How Big Things Get Done (2023), identificaram que apenas 0,5% dos projetos entregam simultaneamente prazo, custo e benefícios completos.
Na prática, isso significa que o fracasso em projetos complexos não é exceção. Ele aparece como um padrão estatístico recorrente.
Para Mario H. Trentim, Board Member do PMI Global (2025-2027) e pesquisador no ITA, o dado é relevante porque mostra que décadas de metodologias, certificações e frameworks ainda não resolveram o problema central da profissão: transformar intenção estratégica em entrega real.
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Por que tantos projetos falham?
Projetos falham quando estimativas, decisões e incentivos organizacionais empurram a iniciativa para a execução antes de haver clareza suficiente sobre escopo, riscos, prazo, custo e benefícios esperados.
A pesquisa de Bent Flyvbjerg mostra que a falha costuma surgir antes da obra, do sistema, do produto ou da transformação começar de fato. Ela nasce na fase de aprovação, quando custos são subestimados, prazos são comprimidos e benefícios são superestimados.
Segundo Trentim, o problema não é apenas falta de conhecimento técnico.
“O problema não é ausência de conhecimento. O problema é que o conhecimento existe fora da organização e o viés existe dentro dela. Toda organização que vai aprovar um projeto grande tem incentivos para subestimar custo e prazo — quem apresenta os números realistas frequentemente não consegue aprovação. Flyvbjerg chama isso de bluff estratégico. É racional para o indivíduo e destrutivo para o sistema.”
Esse comportamento se conecta à falácia do planejamento, conceito associado a Daniel Kahneman. Trata-se da tendência de subestimar tempo, custo e risco em projetos futuros, mesmo quando experiências anteriores mostram outro resultado.
O que a pesquisa de Flyvbjerg revela sobre projetos bem-sucedidos?
A pesquisa de Flyvbjerg não se limita a mostrar por que projetos falham. Ela também identifica o que aparece com frequência nos raros casos de sucesso.
Os projetos que entregam o que prometem tendem a reunir três características principais:
Característica
O que significa
Impacto na gestão de projetos
Pensar devagar, agir rápido
Planejar com rigor antes de comprometer recursos relevantes
Reduz decisões apressadas e aumenta previsibilidade
Modularização
Dividir o projeto em partes replicáveis
Permite aprendizado acumulado e menor exposição ao risco
Experiência de referência
Usar histórico real de projetos similares
Substitui otimismo institucional por dados comparáveis
Esses elementos ajudam a explicar por que alguns projetos conseguem escapar do padrão de atraso, estouro de orçamento e entrega parcial de benefícios.
O que significa “pensar devagar, agir rápido” em gestão de projetos?
“Pensar devagar, agir rápido” significa investir mais tempo na fase anterior ao início da execução. O objetivo é definir melhor o problema, testar hipóteses, revisar estimativas e comparar o projeto com experiências semelhantes.
Projetos que falham costumam comprimir o planejamento para iniciar logo a execução. Essa escolha cria a sensação de velocidade, mas aumenta a chance de retrabalho, mudanças de escopo e decisões emergenciais.
Em gestão de projetos, pensar devagar envolve:
definir critérios claros de sucesso;
validar estimativas de prazo e custo;
mapear riscos antes do comprometimento político;
comparar o projeto com casos semelhantes;
estabelecer critérios de continuidade, pausa ou cancelamento.
A execução rápida só funciona quando a preparação é robusta. Sem isso, a velocidade inicial pode apenas antecipar problemas.
Por que a modularização reduz o risco dos projetos?
A modularização reduz o risco porque transforma um projeto grande em partes menores, repetíveis e mensuráveis. Em vez de tratar cada iniciativa como totalmente única, a organização passa a construir componentes que podem ser testados, ajustados e replicados.
Essa lógica é comum em setores que acumulam aprendizado a cada ciclo. Quanto mais uma equipe repete um módulo, maior tende a ser sua capacidade de prever custo, prazo, qualidade e riscos.
Em projetos complexos, a modularização pode aparecer em:
entregas faseadas;
protótipos;
pilotos controlados;
padrões técnicos reutilizáveis;
ciclos curtos de validação;
componentes replicáveis em diferentes unidades ou regiões.
Para o gestor de projetos, isso muda a pergunta central. Em vez de perguntar apenas “como entregar esse projeto?”, passa a ser necessário perguntar “que partes desse projeto podem ser repetidas, aprendidas e melhoradas?”.
Como a experiência de referência ajuda a evitar estimativas irreais?
A experiência de referência ajuda porque desloca a análise da opinião interna para dados históricos. Em vez de estimar um projeto apenas com base no plano atual, a equipe observa como projetos semelhantes se comportaram no passado.
Flyvbjerg chama essa abordagem de outside view. A lógica é simples: antes de perguntar “como este projeto deve acontecer?”, a organização precisa perguntar “como projetos parecidos aconteceram?”.
Segundo Trentim, esse é um dos antídotos mais eficazes contra o otimismo institucional.
“A saída não é pessimismo. É o que Flyvbjerg chama de outside view: em vez de perguntar ‘como vai ser esse projeto?’, perguntar ‘como foram projetos similares a esse?’ O dado histórico é o antídoto mais eficaz contra o otimismo institucional.”
Essa prática é especialmente relevante em projetos de infraestrutura, tecnologia, transformação digital, expansão operacional e mudanças organizacionais.
O que muda para o gestor de projetos?
A principal mudança é a valorização da prevenção. O gestor de projetos deixa de ser visto apenas como o profissional que resolve crises e passa a ser avaliado pela capacidade de criar condições para que crises não se tornem inevitáveis.
Na cultura tradicional do “herói do projeto”, o profissional valorizado é aquele que salva entregas sob pressão extrema. A pesquisa de Flyvbjerg sugere outra leitura: o profissional mais estratégico é quem reduz a probabilidade de crise desde o início.
Isso inclui:
pressionar por planejamento mais rigoroso antes da aprovação;
usar dados históricos para validar estimativas;
documentar premissas e riscos de forma objetiva;
estruturar lições aprendidas para decisões futuras;
definir critérios de cancelamento desde o kick-off;
conectar prazo, custo e benefícios ao valor do negócio.
O mercado ainda reconhece profissionais que gerenciam crises. No entanto, organizações mais maduras tendem a valorizar quem melhora a qualidade da decisão antes da execução.
Como as lições aprendidas influenciam o sucesso de projetos?
Lições aprendidas influenciam o sucesso quando deixam de ser apenas um registro final e passam a alimentar decisões reais em projetos posteriores.
O PMI Pulse of the Profession 2025 reforça a importância de competências de negócio, aprendizagem estruturada e maturidade organizacional para aumentar a entrega de valor. O ponto central é que aprendizado não ocorre automaticamente. Ele precisa ser registrado, analisado e usado.
Uma organização com boa gestão de lições aprendidas deve responder a perguntas como:
quais estimativas se mostraram equivocadas?
quais riscos se materializaram?
quais decisões atrasaram a execução?
quais premissas não se confirmaram?
que padrões devem ser repetidos?
que práticas devem ser abandonadas?
Sem esse processo, cada projeto recomeça do zero. Com ele, a organização constrói memória operacional.
Como a formação influencia a carreira em gestão de projetos?
A formação em gestão de projetos passa a ter mais valor quando desenvolve capacidade analítica, visão sistêmica e tomada de decisão baseada em evidências.
Para quem quer atuar na área, o domínio de cronogramas, indicadores e ferramentas continua importante. Mas a pesquisa de Flyvbjerg mostra que a profissão exige mais do que controle operacional.
Quais competências ganham peso para quem quer trabalhar com projetos?
As competências mais importantes passam a combinar técnica, negócio e governança. O gestor de projetos precisa ser capaz de operar métodos, mas também de questionar premissas e proteger a organização contra decisões frágeis.
Entre as competências que ganham peso estão:
Competência
Por que é relevante
Análise de dados históricos
Ajuda a evitar estimativas baseadas apenas em otimismo
Gestão de riscos
Permite antecipar ameaças antes da execução
Governança
Define critérios de decisão, continuidade e cancelamento
Comunicação executiva
Traduz riscos e trade-offs para lideranças
Gestão de benefícios
Conecta entregas a resultados de negócio
Aprendizagem organizacional
Evita repetição de erros em projetos futuros
A certificação também pode ser um diferencial, especialmente em ambientes que adotam padrões do PMI. No entanto, ela não substitui experiência de referência e capacidade de leitura organizacional.
Por que o modelo do “herói do projeto” perdeu força?
O modelo do “herói do projeto” perdeu força porque resolver crises não significa necessariamente criar projetos melhores. Muitas crises são consequência de decisões mal tomadas antes da execução.
Quando a organização premia apenas quem apaga incêndios, ela pode reforçar o ciclo que produz atrasos, estouros de orçamento e desgaste das equipes.
A gestão moderna de projetos tende a valorizar outro perfil: o profissional que constrói sistemas de prevenção, cria transparência sobre riscos e fortalece a capacidade de entrega da organização.
Isso não elimina a importância da resposta a crises. Mas desloca o centro da profissão para uma pergunta mais relevante: como reduzir a chance de que a crise seja necessária?
O que a pesquisa de Flyvbjerg ensina para organizações?
A pesquisa de Flyvbjerg mostra que organizações precisam tratar grandes projetos como decisões estratégicas baseadas em evidências, não como apostas sustentadas por estimativas convenientes.
Isso exige mudanças práticas:
criar bases históricas de projetos anteriores;
comparar novas iniciativas com referências externas;
revisar estimativas antes da aprovação;
modularizar escopo sempre que possível;
estabelecer governança compatível com o risco;
permitir cancelamento de projetos inviáveis;
transformar lições aprendidas em critério de decisão.
Para Trentim, essa mudança é central para a profissão. A gestão de projetos precisa sair da lógica de controle isolado e entrar na lógica de execução estratégica.
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