Mario H. Trentim analisa o que a pesquisa de Bent Flyvbjerg muda para gestores de projetos e para quem quer construir carreira na área.
Em resumo:
O número é difícil de assimilar na primeira leitura. Em um estudo com mais de 16.000 projetos em 136 países, Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, autores de How Big Things Get Done (2023), identificaram que apenas 0,5% dos projetos entregam simultaneamente prazo, custo e benefícios completos.
Na prática, isso significa que o fracasso em projetos complexos não é exceção. Ele aparece como um padrão estatístico recorrente.
Para Mario H. Trentim, Board Member do PMI Global (2025-2027) e pesquisador no ITA, o dado é relevante porque mostra que décadas de metodologias, certificações e frameworks ainda não resolveram o problema central da profissão: transformar intenção estratégica em entrega real.
Acervo Pessoal
Projetos falham quando estimativas, decisões e incentivos organizacionais empurram a iniciativa para a execução antes de haver clareza suficiente sobre escopo, riscos, prazo, custo e benefícios esperados.
A pesquisa de Bent Flyvbjerg mostra que a falha costuma surgir antes da obra, do sistema, do produto ou da transformação começar de fato. Ela nasce na fase de aprovação, quando custos são subestimados, prazos são comprimidos e benefícios são superestimados.
Segundo Trentim, o problema não é apenas falta de conhecimento técnico.
“O problema não é ausência de conhecimento. O problema é que o conhecimento existe fora da organização e o viés existe dentro dela. Toda organização que vai aprovar um projeto grande tem incentivos para subestimar custo e prazo — quem apresenta os números realistas frequentemente não consegue aprovação. Flyvbjerg chama isso de bluff estratégico. É racional para o indivíduo e destrutivo para o sistema.”
Esse comportamento se conecta à falácia do planejamento, conceito associado a Daniel Kahneman. Trata-se da tendência de subestimar tempo, custo e risco em projetos futuros, mesmo quando experiências anteriores mostram outro resultado.
+ Leia também: 99% dos grandes projetos falham: o que um gerente pode fazer a respeito?
A pesquisa de Flyvbjerg não se limita a mostrar por que projetos falham. Ela também identifica o que aparece com frequência nos raros casos de sucesso.
Os projetos que entregam o que prometem tendem a reunir três características principais:
| Característica | O que significa | Impacto na gestão de projetos |
| Pensar devagar, agir rápido | Planejar com rigor antes de comprometer recursos relevantes | Reduz decisões apressadas e aumenta previsibilidade |
| Modularização | Dividir o projeto em partes replicáveis | Permite aprendizado acumulado e menor exposição ao risco |
| Experiência de referência | Usar histórico real de projetos similares | Substitui otimismo institucional por dados comparáveis |
Esses elementos ajudam a explicar por que alguns projetos conseguem escapar do padrão de atraso, estouro de orçamento e entrega parcial de benefícios.
“Pensar devagar, agir rápido” significa investir mais tempo na fase anterior ao início da execução. O objetivo é definir melhor o problema, testar hipóteses, revisar estimativas e comparar o projeto com experiências semelhantes.
Projetos que falham costumam comprimir o planejamento para iniciar logo a execução. Essa escolha cria a sensação de velocidade, mas aumenta a chance de retrabalho, mudanças de escopo e decisões emergenciais.
Em gestão de projetos, pensar devagar envolve:
A execução rápida só funciona quando a preparação é robusta. Sem isso, a velocidade inicial pode apenas antecipar problemas.
A modularização reduz o risco porque transforma um projeto grande em partes menores, repetíveis e mensuráveis. Em vez de tratar cada iniciativa como totalmente única, a organização passa a construir componentes que podem ser testados, ajustados e replicados.
Essa lógica é comum em setores que acumulam aprendizado a cada ciclo. Quanto mais uma equipe repete um módulo, maior tende a ser sua capacidade de prever custo, prazo, qualidade e riscos.
Em projetos complexos, a modularização pode aparecer em:
Para o gestor de projetos, isso muda a pergunta central. Em vez de perguntar apenas “como entregar esse projeto?”, passa a ser necessário perguntar “que partes desse projeto podem ser repetidas, aprendidas e melhoradas?”.
A experiência de referência ajuda porque desloca a análise da opinião interna para dados históricos. Em vez de estimar um projeto apenas com base no plano atual, a equipe observa como projetos semelhantes se comportaram no passado.
Flyvbjerg chama essa abordagem de outside view. A lógica é simples: antes de perguntar “como este projeto deve acontecer?”, a organização precisa perguntar “como projetos parecidos aconteceram?”.
Segundo Trentim, esse é um dos antídotos mais eficazes contra o otimismo institucional.
“A saída não é pessimismo. É o que Flyvbjerg chama de outside view: em vez de perguntar ‘como vai ser esse projeto?’, perguntar ‘como foram projetos similares a esse?’ O dado histórico é o antídoto mais eficaz contra o otimismo institucional.”
Essa prática é especialmente relevante em projetos de infraestrutura, tecnologia, transformação digital, expansão operacional e mudanças organizacionais.
A principal mudança é a valorização da prevenção. O gestor de projetos deixa de ser visto apenas como o profissional que resolve crises e passa a ser avaliado pela capacidade de criar condições para que crises não se tornem inevitáveis.
Na cultura tradicional do “herói do projeto”, o profissional valorizado é aquele que salva entregas sob pressão extrema. A pesquisa de Flyvbjerg sugere outra leitura: o profissional mais estratégico é quem reduz a probabilidade de crise desde o início.
Isso inclui:
O mercado ainda reconhece profissionais que gerenciam crises. No entanto, organizações mais maduras tendem a valorizar quem melhora a qualidade da decisão antes da execução.
Leia também: Quanto ganha um gerente de projetos no Brasil em 2026?
Lições aprendidas influenciam o sucesso quando deixam de ser apenas um registro final e passam a alimentar decisões reais em projetos posteriores.
O PMI Pulse of the Profession 2025 reforça a importância de competências de negócio, aprendizagem estruturada e maturidade organizacional para aumentar a entrega de valor. O ponto central é que aprendizado não ocorre automaticamente. Ele precisa ser registrado, analisado e usado.
Uma organização com boa gestão de lições aprendidas deve responder a perguntas como:
Sem esse processo, cada projeto recomeça do zero. Com ele, a organização constrói memória operacional.
A formação em gestão de projetos passa a ter mais valor quando desenvolve capacidade analítica, visão sistêmica e tomada de decisão baseada em evidências.
Para quem quer atuar na área, o domínio de cronogramas, indicadores e ferramentas continua importante. Mas a pesquisa de Flyvbjerg mostra que a profissão exige mais do que controle operacional.
O profissional precisa compreender:
Cursos de Gestão de Projetos, Administração, Engenharia, Sistemas de Informação e MBA em Gestão de Projetos podem apoiar essa formação, dependendo do nível de carreira e do setor de atuação.
As competências mais importantes passam a combinar técnica, negócio e governança. O gestor de projetos precisa ser capaz de operar métodos, mas também de questionar premissas e proteger a organização contra decisões frágeis.
Entre as competências que ganham peso estão:
| Competência | Por que é relevante |
| Análise de dados históricos | Ajuda a evitar estimativas baseadas apenas em otimismo |
| Gestão de riscos | Permite antecipar ameaças antes da execução |
| Governança | Define critérios de decisão, continuidade e cancelamento |
| Comunicação executiva | Traduz riscos e trade-offs para lideranças |
| Gestão de benefícios | Conecta entregas a resultados de negócio |
| Aprendizagem organizacional | Evita repetição de erros em projetos futuros |
A certificação também pode ser um diferencial, especialmente em ambientes que adotam padrões do PMI. No entanto, ela não substitui experiência de referência e capacidade de leitura organizacional.
O modelo do “herói do projeto” perdeu força porque resolver crises não significa necessariamente criar projetos melhores. Muitas crises são consequência de decisões mal tomadas antes da execução.
Quando a organização premia apenas quem apaga incêndios, ela pode reforçar o ciclo que produz atrasos, estouros de orçamento e desgaste das equipes.
A gestão moderna de projetos tende a valorizar outro perfil: o profissional que constrói sistemas de prevenção, cria transparência sobre riscos e fortalece a capacidade de entrega da organização.
Isso não elimina a importância da resposta a crises. Mas desloca o centro da profissão para uma pergunta mais relevante: como reduzir a chance de que a crise seja necessária?
A pesquisa de Flyvbjerg mostra que organizações precisam tratar grandes projetos como decisões estratégicas baseadas em evidências, não como apostas sustentadas por estimativas convenientes.
Isso exige mudanças práticas:
Para Trentim, essa mudança é central para a profissão. A gestão de projetos precisa sair da lógica de controle isolado e entrar na lógica de execução estratégica.
Acervo Pessoal
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do Project Management Institute (PMI) para o mandato 2025–2027, doutorando pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), autor de 13 livros e criador do Adapt OS.
Para mais conteúdos sobre gestão de projetos, o especialista mantém publicações no Substack Estratégia em Ação e em seu site oficial.
Mario Trentim apresenta no livro Tire Esse Projeto do Papel uma abordagem prática para transformar ideias em projetos realizáveis, tanto na vida pessoal quanto profissional.
Empresas aprovam mais projetos do que conseguem entregar. Mario Trentim analisa o excesso de projetos, os impactos na gestão e a importância da priorização estratégica.
Mario H. Trentim analisa o que a pesquisa de Bent Flyvbjerg muda para gestores de projetos e para quem quer construir carreira na área.
