Sua empresa tem uma estratégia perfeita. O problema é a tradução para a operação
Muitas empresas acreditam que falham na execução, quando o verdadeiro problema está na tradução da estratégia para a operação. Entenda por que isso acontece.
Uma empresa pode investir meses na construção de um planejamento estratégico, definir metas de crescimento, identificar oportunidades de mercado e estruturar um plano consistente. Ainda assim, ver os resultados ficarem abaixo do esperado.
Costuma-se dizer que isso é um problema de execução.
Minha experiência mostra que, em muitos casos, o problema começa antes. O que falta não é capacidade de executar, mas de traduzir a estratégia para a operação.
Recentemente, fui convidado para atuar como conselheiro de uma empresa de tecnologia e cibersegurança em expansão pela América Latina.
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O plano previa crescimento por meio de aquisições, entrada em novos mercados e integração de portfólios complementares.
As apresentações mostravam sinergias entre as empresas adquiridas, oportunidades de cross-selling e um mapa claro de expansão regional.
Na operação, o cenário era outro. A empresa acumulava complexidade, as organizações adquiridas permaneciam isoladas entre si, a burocracia substituía a agilidade e o fluxo de caixa começava a refletir o custo dessa integração.
O diagnóstico revelou um padrão que já encontrei em empresas de diferentes setores:
papéis sem definição clara;
responsabilidades sobrepostas;
processos diferentes para cada país;
ausência de padronização;
estruturas organizacionais que reproduziam a história de cada empresa adquirida.
A estratégia existia nos documentos.
A operação seguia outra lógica.
Nesse contexto, não havia uma execução ruim. Havia uma estratégia que nunca foi traduzida para a realidade operacional.
O espaço entre a estratégia e a operação
Os estudos sobre fusões e aquisições ajudam a explicar esse cenário.
Uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por Clayton Christensen e colaboradores, mostra que entre 70% e 90% das aquisições destroem valor para a empresa adquirente.
Estudos da McKinsey chegam a conclusões semelhantes ao apontar que grande parte das sinergias previstas não é capturada no prazo nem na intensidade esperados.
O motivo normalmente não está relacionado à qualidade da estratégia ou ao comprometimento da liderança.
O desafio está na integração.
Os processos de due diligence costumam avaliar aspectos financeiros, jurídicos e comerciais com profundidade.
No entanto, dedicam menos atenção à capacidade da organização de transformar uma estratégia em estruturas, processos, governança e critérios claros para a tomada de decisão.
É justamente nesse espaço entre o planejamento e a rotina operacional que muitas estratégias deixam de produzir resultados.
Tradução estratégica transforma intenção em decisão
Donald Sull e Charles Spinosa descrevem, em artigo publicado na Harvard Business Review, o chamado execution gap: a distância entre aquilo que a liderança acredita ter definido e o que as equipes entendem que precisam executar.
Esse desalinhamento não acontece, necessariamente, por falta de comunicação.
Na maioria das empresas, comunicação não falta.
O problema surge quando não existem mecanismos capazes de transformar objetivos estratégicos em decisões operacionais consistentes.
Foi exatamente isso que encontrei na empresa que acompanhei.
Cada país possuía uma estrutura organizacional diferente. Funções com o mesmo nome desempenhavam atividades distintas conforme a geografia. A cadeia de valor não era compartilhada entre as empresas adquiridas.
Quando surgiu uma oportunidade para oferecer serviços integrados a um cliente, apareceram dúvidas que deveriam estar resolvidas antes mesmo da venda.
Robert Kaplan e David Norton, autores de The Execution Premium, demonstram que menos de 10% das estratégias são implementadas com eficácia.
O principal obstáculo não é a cultura organizacional nem a resistência das pessoas.
Na maior parte das vezes, falta um sistema de gestão que conecte estratégia e operação por meio de:
responsabilidades definidas;
processos padronizados;
indicadores de acompanhamento;
mecanismos permanentes de ajuste.
Traduzir uma estratégia significa estabelecer como a organização toma decisões quando a realidade não segue exatamente o planejamento.
No trabalho que conduzi, a principal recomendação não foi alterar o organograma.
O primeiro passo foi estruturar funções alinhadas à cadeia de valor da empresa, deixando de lado a lógica herdada de cada organização adquirida.
Isso exigiu definir papéis, padronizar processos essenciais entre os países, criar critérios comuns para a tomada de decisão e estabelecer uma governança única antes de buscar as sinergias previstas na estratégia.
Esse trabalho raramente aparece nas apresentações sobre fusões e aquisições.
No entanto, é ele que determina se a estratégia produzirá resultados ou permanecerá restrita aos slides.
Independentemente do porte da empresa ou da existência de processos de fusão e aquisição, existe uma pergunta que ajuda a avaliar a capacidade de transformar estratégia em resultados.
Quando alguém precisa tomar uma decisão que não está prevista em um procedimento, qual critério orienta essa escolha?
Se a resposta depender da pessoa disponível, da interpretação de cada gestor ou da experiência individual de quem está no momento, o problema dificilmente será de execução.
O problema está na tradução da estratégia para a operação.
Sem critérios claros para orientar decisões, cada área cria sua própria lógica de funcionamento e a organização perde consistência à medida que cresce.
Uma estratégia que não chega ao nível das decisões operacionais continua existindo apenas como intenção.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech/Qeevo Group, doutorando pelo ITA, autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica e atua como conselheiro em organizações em transformação.
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