Universidades formam gestores, mas muitas ainda enfrentam estruturas de gestão lentas para acompanhar as mudanças no mercado de trabalho. O desafio passa por governança, currículos e educação contínua.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Escrevo esta coluna de uma posição que me permite observar a educação superior por diferentes ângulos.
Sou doutorando no ITA, produzi 48 cursos para a LinkedIn Learning, com cerca de 465 mil alunos acumulados, e sou Reitor da Allevo Tech, uma instituição que não nasceu do modelo universitário tradicional.
Essa combinação de experiências me permite enxergar um paradoxo da educação superior: a universidade brasileira avançou muito no conteúdo que ensina sobre gestão, mas ainda tem dificuldades para aplicar esses princípios à própria gestão universitária.
É comum encontrar instituições que ensinam estratégia, inovação, gestão de projetos, indicadores e transformação organizacional.
Porém, quando precisam atualizar um currículo, lançar uma nova formação ou descontinuar um curso sem demanda, os processos podem se tornar longos e complexos.
O problema não é exclusivamente acadêmico. É de governança.
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O mercado de trabalho não espera o calendário acadêmico.
Novas tecnologias alteram funções, competências e modelos de negócio em ciclos cada vez menores.
Ao mesmo tempo, uma mudança curricular dentro de uma instituição de ensino superior pode depender de diferentes instâncias, colegiados e processos internos.
O resultado é um descompasso.
Enquanto empresas revisam suas necessidades de competências em ciclos relativamente curtos, algumas universidades ainda trabalham com horizontes de atualização que não acompanham essa velocidade.
Isso cria uma pergunta incômoda: se a universidade ensina às empresas a importância da adaptação, por que ela própria encontra tanta dificuldade para se adaptar?
O aluno acaba pagando essa diferença. Não necessariamente em dinheiro, mas em tempo, empregabilidade e aderência entre aquilo que aprende e aquilo que o mercado procura.
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Em 2011, Clayton Christensen publicou na Harvard Business Review uma análise que provocou forte debate no setor educacional.
A tese estava relacionada ao impacto da inovação disruptiva, especialmente do ensino online e de novos modelos de aprendizagem, sobre as universidades tradicionais.
A previsão sobre o fechamento de instituições nos Estados Unidos acabou sendo mais pessimista do que os acontecimentos posteriores indicaram.
Mas a questão central permanece atual: modelos tradicionais podem perder relevância quando deixam de responder às necessidades dos seus clientes e do ambiente em que estão inseridos.
No Brasil, o setor de educação superior passou por um processo significativo de consolidação. Grandes grupos educacionais cresceram por meio de aquisições, expansão de portfólios e ganhos de escala.
Esse movimento trouxe eficiência operacional.
Mas eficiência não é sinônimo de valor acadêmico.
Reduzir custos, aumentar escala e integrar operações são competências importantes.
Porém, uma instituição de ensino precisa também responder a perguntas mais difíceis:
Essas perguntas exigem uma gestão universitária diferente.
Universidades são organizações complexas.
Em uma mesma instituição podem coexistir conselho de administração, reitoria, pró-reitorias, conselhos acadêmicos, coordenadores, colegiados e departamentos.
Cada estrutura possui responsabilidades, interesses e horizontes de decisão diferentes.
Essa complexidade tem uma razão de existir. A autonomia acadêmica é importante para a produção do conhecimento e para a qualidade da educação.
O problema aparece quando autonomia se transforma em lentidão.
Henry Mintzberg classificou universidades como burocracias profissionais, estruturas nas quais profissionais altamente especializados possuem grande autonomia sobre o trabalho que realizam.
É uma característica que tem vantagens. Mas também cria um desafio: como acelerar decisões sem eliminar a autonomia acadêmica?
Esse talvez seja um dos principais dilemas da gestão universitária contemporânea.
Um curso pode levar anos para ser concebido, aprovado, estruturado e colocado em funcionamento. O mesmo pode acontecer quando chega o momento de encerrá-lo.
O mercado, entretanto, não trabalha nesse ritmo.
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Não estou defendendo que universidades sejam administradas como empresas convencionais. Educação tem características próprias, e conhecimento não pode ser tratado apenas como uma mercadoria.
Mas há práticas de gestão que precisam ser incorporadas ao ambiente acadêmico.
Uma delas é enxergar cada curso como um produto educacional.
Isso significa acompanhar continuamente:
A lógica muda.
Em vez de perguntar apenas se um curso está funcionando administrativamente, a instituição passa a perguntar se ele continua entregando valor.
E isso exige coragem para tomar decisões.
Inclusive para encerrar cursos.
O futuro da educação superior não precisa significar o fim da universidade. O movimento que observo é diferente: a redefinição do que uma instituição de ensino precisa entregar.
O diploma continua tendo valor. Mas ele passa a conviver com outras formas de comprovação de conhecimento.
Vejo três movimentos importantes.
O primeiro é o crescimento do micro-learning.
Conteúdos modulares, objetivos e específicos permitem que profissionais desenvolvam uma competência sem necessariamente ingressar em uma formação longa.
O público não é apenas o estudante tradicional.
É também o profissional de 30, 40 ou 50 anos que precisa aprender uma ferramenta, atualizar um conhecimento ou desenvolver uma competência específica sem interromper a carreira.
Universidades que perceberem esse movimento podem criar certificações e formações modulares complementares à graduação.
O segundo movimento é a valorização de competências verificáveis.
Cursos livres, certificações profissionais e programas especializados já convivem com os diplomas tradicionais em diversas áreas.
O ponto central não é simplesmente acumular certificados. É demonstrar o que a pessoa efetivamente sabe fazer.
A pergunta deixa de ser apenas “qual curso você fez?” e passa a incluir “qual competência você consegue demonstrar?”.
O terceiro movimento é talvez o mais importante: a educação deixa de ser uma etapa isolada da vida.
A ideia de estudar até os 22 anos e passar décadas apenas aplicando o que foi aprendido já não corresponde à velocidade das transformações profissionais.
Carreiras mais longas e mudanças frequentes nas tecnologias exigem atualização constante.
Nesse cenário, a universidade pode deixar de ser apenas o lugar onde uma pessoa obtém sua primeira formação e se tornar uma parceira de aprendizagem ao longo da carreira.
Isso inclui oferecer novas oportunidades para ex-alunos, profissionais em transição e pessoas que precisam desenvolver competências específicas.
Se eu estivesse diante de um reitor, pró-reitor ou conselheiro de uma instituição de educação superior, faria uma pergunta bastante simples:
Qual é o processo para descontinuar um curso que perdeu relevância ou demanda de mercado?
A resposta diz muito sobre a gestão universitária.
Se a decisão depende de muitas instâncias, leva anos e não possui critérios objetivos, existe um problema de governança.
Não significa eliminar os colegiados. Tampouco significa substituir o conhecimento acadêmico por decisões exclusivamente financeiras.
Significa estabelecer uma arquitetura de decisão mais clara.
Essas são perguntas de gestão.
E talvez esteja aí o grande paradoxo da educação superior: as universidades passaram décadas ensinando gestão para empresas, mas agora precisam aplicar parte dessas mesmas práticas sobre si próprias.
O desafio não é transformar a universidade em uma empresa.
É fazer com que uma instituição criada para produzir e transmitir conhecimento consiga também aprender, adaptar-se e tomar decisões na velocidade que o próprio conhecimento exige.
A gestão universitária do futuro precisará fazer exatamente aquilo que a universidade sempre ensinou aos seus alunos: avaliar resultados, aprender com os dados, adaptar estratégias e abandonar aquilo que deixou de funcionar.
Caso contrário, o mercado fará essa gestão por ela.
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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