Seguros vendem proteção contra o futuro. A gestão estratégica das seguradoras ainda vive no passado
O setor de seguros enfrenta novos riscos, como IA, cyber e mudanças climáticas. Entenda por que a gestão estratégica precisa acompanhar essa transformação.
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Esse cenário, porém, cria uma questão para a gestão estratégica das seguradoras: até que ponto os resultados atuais ajudam a preparar o setor para riscos que ainda não aparecem nos modelos tradicionais?
A questão não está apenas no crescimento. O risco segurado está mudando. Veículos autônomos, monitoramento contínuo de saúde, ataques cibernéticos e eventos climáticos alteram a forma como riscos são identificados, mensurados e precificados.
O desafio para as seguradoras é adaptar modelos de negócio e processos antes que essas mudanças se tornem problemas de curto prazo.
O crescimento pode reduzir a urgência de transformação
Empresas que mantêm crescimento por longos períodos têm menos incentivos para alterar modelos que apresentam resultados.
Esse é um dos paradoxos da gestão estratégica: quando o modelo atual funciona, a mudança passa a representar um risco. O problema é que a transformação necessária pode exigir mais tempo do que a organização terá disponível quando o modelo deixar de funcionar.
No setor de seguros, essa questão aparece na relação entre produtos tradicionais e novos riscos.
Algumas mudanças já são perceptíveis:
veículos autônomos alteram a relação entre motorista e responsabilidade;
dispositivos vestíveis permitem monitorar indicadores de saúde em tempo real;
ataques cibernéticos criam riscos que não possuem séries históricas longas;
eventos climáticos exigem novos modelos de avaliação de risco;
novas tecnologias modificam processos de subscrição e distribuição.
O fato de uma seguradora apresentar bons resultados históricos não significa que seus modelos estejam preparados para os riscos futuros.
Insurtechs mostram que o problema não é apenas tecnológico
As insurtechs são frequentemente apresentadas como empresas de tecnologia que desafiam as seguradoras tradicionais. Essa leitura é incompleta.
O principal impacto das insurtechs está na mudança de modelos de negócio, distribuição e relacionamento com o cliente.
Empresas como Lemonade, nos Estados Unidos, Youse, no Brasil, e Kakao Insurance, na Coreia do Sul, exploraram modelos digitais para reduzir etapas e atritos presentes na contratação e utilização de seguros.
A tecnologia foi um meio para essa mudança. O elemento estratégico foi a forma diferente de estruturar o negócio.
A análise do mercado global de seguros pela McKinsey também aponta para um padrão: algumas insurtechs buscaram inicialmente clientes e segmentos pouco atendidos pelo modelo tradicional, em vez de disputar diretamente a mesma base das grandes seguradoras.
Esse movimento se aproxima da lógica de inovação disruptiva associada a Clayton Christensen: novos entrantes podem começar em segmentos considerados menos atrativos e, posteriormente, avançar sobre mercados estabelecidos.
Os riscos que os modelos tradicionais ainda precisam incorporar
A transformação do setor de seguros também passa pela própria natureza do risco.
Modelos atuariais dependem de dados históricos para estimar probabilidades e perdas. O problema surge quando o risco muda em uma velocidade maior do que a capacidade de formação dessas bases históricas.
Risco cibernético
O risco cibernético é um dos exemplos mais claros.
A expansão de ataques e incidentes digitais aumentou a necessidade de produtos específicos para empresas. Ao mesmo tempo, a quantidade de dados históricos disponíveis para determinados tipos de risco ainda é limitada.
Isso cria um desafio para as seguradoras: esperar que os modelos estejam completamente consolidados pode significar perder tempo de mercado e experiência na construção desses próprios modelos.
Risco climático
As mudanças no padrão de eventos climáticos também afetam a gestão de riscos.
Seguro rural, propriedades localizadas em áreas sujeitas a enchentes ou deslizamentos e seguros relacionados à infraestrutura dependem de modelos capazes de considerar cenários futuros.
Nesse contexto, dados históricos continuam relevantes, mas podem não ser suficientes para representar riscos associados a mudanças nas condições climáticas.
A construção antecipada de modelos e bases de dados pode se tornar um diferencial para as seguradoras à medida que mercado e regulação avancem nessa direção.
Risco pandêmico
A pandemia de 2020 a 2022 também mostrou os efeitos de riscos altamente correlacionados.
Modelos de seguros de vida e saúde foram submetidos a uma situação que alterou a frequência e a escala de determinados eventos.
Para a gestão de riscos, uma das questões centrais é compreender como eventos aparentemente independentes podem se combinar em sistemas interconectados.
Esse tipo de cenário está relacionado ao conceito de “caudas grossas”, utilizado em análise de risco para representar eventos extremos que podem ter impacto superior ao previsto por modelos baseados em distribuições convencionais.
A transformação estratégica de uma seguradora não significa abandonar os ativos construídos ao longo de décadas.
Grandes seguradoras possuem elementos que novos entrantes precisam desenvolver, como:
base de clientes;
dados históricos;
capital;
estrutura regulatória;
conhecimento do mercado;
canais de distribuição;
experiência em subscrição e gestão de riscos.
O desafio é combinar esses ativos com novos modelos de negócio.
Isso pode envolver novos canais de distribuição, produtos para riscos emergentes, utilização de dados em tempo real e mudanças nos processos de subscrição.
Outro ponto relevante está na estrutura criada para experimentar novos modelos.
Seguradoras que buscam desenvolver novos negócios podem criar unidades com autonomia para testar produtos, canais e processos sem submetê-las imediatamente aos mesmos critérios de rentabilidade da operação principal.
Especialista em gestão de projetos, Mario H. Trentim participa de evento do PMI.
Essa separação permite explorar novas possibilidades enquanto o negócio tradicional continua operando.
Govindarajan e Trimble discutem essa necessidade ao tratar da separação entre exploração e explotação. A organização precisa administrar o negócio existente enquanto desenvolve alternativas para o futuro.
Na prática, isso significa tratar inovação como uma decisão estratégica, com capital, autoridade e objetivos definidos.
Criar apenas uma área de inovação ou um laboratório de tecnologia não resolve essa questão se a organização não tiver espaço para testar mudanças no modelo de negócio.
A questão central para as seguradoras não é apenas identificar quais tecnologias estão chegando.
É entender quais mudanças podem alterar a natureza dos riscos que o setor precisa precificar e quais capacidades serão necessárias para responder a elas.
Algumas perguntas podem orientar o próximo ciclo de planejamento estratégico:
Quais riscos relevantes ainda não estão adequadamente precificados?
Quais dados serão necessários para compreender esses riscos?
Quais produtos atuais podem perder relevância?
Quais segmentos de clientes estão sendo pouco atendidos?
Quais processos precisam ser redesenhados?
Quais iniciativas de inovação precisam de autonomia para testar novos modelos?
Quanto tempo a organização tem para desenvolver essas capacidades?
O planejamento estratégico de uma seguradora não pode considerar apenas o desempenho histórico da carteira. Também precisa avaliar como a natureza do risco está mudando.
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