Por que PMOs falham em entregar valor estratégico?
Entenda por que PMOs falham, quais são os erros mais comuns e como construir um escritório de projetos alinhado ao contexto e às necessidades da organização.
Quando um PMO (Project Management Office) não entrega os resultados esperados, é comum atribuir o problema à falta de suporte executivo.
O patrocínio da alta liderança, porém, não é suficiente para garantir a continuidade ou a relevância de um escritório de projetos.
Um PMO pode contar com orçamento, equipe qualificada e apoio do CEO e, ainda assim, perder espaço dentro da organização.
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Um dos fatores que ajudam a explicar esse cenário é a adequação do PMO ao contexto da empresa.
Processos, ferramentas e metodologias precisam estar relacionados aos problemas que o escritório pretende solucionar e às características dos projetos conduzidos pela organização.
Por que o suporte executivo não é suficiente para um PMO?
Pesquisas conduzidas pelos pesquisadoresBrian Hobbs e Monique Aubry ao longo de anos sobre escritórios de gerenciamento de projetos apontam para a importância da legitimidade do PMO dentro das organizações.
Suporte executivo e legitimidade são conceitos diferentes.
O suporte aparece quando um executivo reconhece publicamente a importância do PMO, garante orçamento ou apoia sua criação.
A legitimidade, por outro lado, é construída quando os próprios stakeholders percebem utilidade nos serviços oferecidos pelo escritório.
Isso acontece, por exemplo, quando:
gerentes de projetos utilizam os processos do PMO porque eles facilitam o trabalho;
lideranças consultam o escritório antes de definir prioridades;
equipes reconhecem o PMO como uma fonte de conhecimento;
os serviços oferecidos ajudam a solucionar problemas concretos.
Um PMO que depende exclusivamente de um executivo fica vulnerável a mudanças na liderança. Quando o sponsor deixa a organização ou muda suas prioridades, o escritório pode perder acesso, orçamento e influência.
Por isso, construir legitimidade entre diferentes áreas da organização é uma parte importante da sustentabilidade de um PMO.
O principal problema pode estar na falta de adequação ao contexto
Um PMO pode ser tecnicamente bem estruturado e, mesmo assim, não funcionar em determinada organização.
Isso acontece quando processos, ferramentas e práticas não correspondem à realidade dos projetos e das equipes.
Imagine, por exemplo, uma empresa do setor de papel e celulose que conduz projetos de expansão de fábricas, manutenção de equipamentos e adequações regulatórias.
Nesse contexto, características como controle de custos, gestão de mudanças, cumprimento de prazos e documentação contratual podem ter grande importância.
Um PMO voltado ao controle pode fazer sentido nesse cenário.
Agora considere uma empresa de tecnologia e cibersegurança. Seus projetos podem trabalhar com maior incerteza, mudanças frequentes de escopo e ciclos curtos de desenvolvimento.
Aplicar exatamente os mesmos processos e controles utilizados em uma empresa industrial pode gerar burocracia e dificultar o trabalho das equipes.
O problema, portanto, não necessariamente está na metodologia ou nos processos. O PMO pode simplesmente ter sido desenhado para um contexto diferente.
Adequar um PMO ao contexto não significa abandonar metodologias de gerenciamento de projetos.
Significa selecionar as práticas que fazem sentido para aquela organização e evitar processos que não contribuem para os resultados esperados.
Antes de definir ferramentas, indicadores e procedimentos, o PMO precisa entender quatro aspectos.
1. Qual é o tipo predominante de projeto?
A organização trabalha principalmente com projetos preditivos, nos quais escopo e prazo são definidos previamente, ou com projetos adaptativos, caracterizados por maior incerteza e mudanças frequentes?
A resposta influencia diretamente a estrutura dos processos de gestão.
2. Qual é a principal dificuldade da liderança?
O problema está nos atrasos? Nos custos? Na falta de visibilidade? Na priorização do portfólio? Na alocação de recursos?
O PMO deve concentrar seus serviços nas necessidades que realmente afetam a organização.
3. Qual é a maturidade das equipes?
Equipes formadas por profissionais experientes e acostumados a práticas de gerenciamento de projetos possuem necessidades diferentes de times que ainda estão desenvolvendo conhecimentos básicos sobre gestão.
4. Como as decisões são tomadas?
Algumas organizações possuem processos formais, com comitês, aprovações e documentação. Outras trabalham com decisões mais rápidas e centralizadas.
A estrutura de governança do PMO precisa considerar esse funcionamento.
Alguns padrões aparecem com frequência quando um escritório de projetos perde relevância ou não consegue demonstrar valor.
1. Transformar o PMO em um departamento de relatórios
Um dos riscos é concentrar o trabalho do PMO na consolidação de informações e na produção de relatórios que não ajudam na tomada de decisão.
Quando as equipes precisam fornecer dados constantemente, mas não percebem benefícios concretos, o PMO pode ser visto como uma camada adicional de trabalho.
Nesse cenário, o escritório passa a ser associado a overhead, e não à geração de valor.
2. Implementar um framework sem adaptação
Outro erro é tentar implantar integralmente uma metodologia ou framework sem considerar as características da organização.
PMBOK, PRINCE2 e SAFe, por exemplo, podem fornecer referências importantes. Isso não significa que todos os seus processos precisem ser aplicados da mesma maneira em qualquer empresa.
A implementação precisa considerar a maturidade das equipes, o tipo de projeto, a estrutura de governança e os objetivos estratégicos.
3. Depender de um único sponsor
Um PMO que depende exclusivamente de um executivo para garantir orçamento e influência fica exposto a mudanças organizacionais.
A saída desse sponsor pode reduzir rapidamente o apoio ao escritório.
Para diminuir essa dependência, o PMO precisa construir relações com diferentes lideranças e demonstrar valor para as equipes que utilizam seus serviços.
Construir um PMO sustentável exige definir claramente quais problemas o escritório pretende resolver.
Antes de implementar ferramentas ou processos, é importante entender as necessidades dos seus usuários e estabelecer quais serviços serão oferecidos.
Algumas práticas podem ajudar nesse processo.
Defina um escopo de atuação
Um PMO não precisa assumir todas as atividades relacionadas a projetos.
Concentrar esforços em três a cinco serviços de alto valor pode facilitar a demonstração de resultados e evitar que o escritório se torne excessivamente burocrático.
Meça o valor gerado pelo PMO
Não basta acompanhar somente indicadores dos projetos.
O próprio PMO precisa avaliar o impacto de seus serviços. Entre os possíveis indicadores estão:
redução de retrabalho;
melhoria no processo de tomada de decisão;
economia ou melhor utilização de recursos;
satisfação das equipes;
melhoria na gestão do portfólio;
evolução dos resultados dos projetos.
Revise os serviços periodicamente
As necessidades de uma organização mudam.
Um PMO que funcionava bem há três anos pode precisar alterar seus processos, serviços ou indicadores diante de mudanças na estratégia, na tecnologia ou no perfil dos projetos.
Por isso, revisar periodicamente o escopo do escritório também faz parte da governança.
Construa uma comunidade de projetos
A atuação do PMO não precisa estar restrita a processos e ferramentas.
Criar espaços para que gerentes de projetos compartilhem experiências, boas práticas e conhecimentos pode aumentar a integração entre as equipes e fortalecer a percepção de valor do escritório.
O PMI Pulse of the Profession acompanha diferentes aspectos do gerenciamento de projetos e apresenta análises sobre práticas, desempenho e maturidade das organizações.
Os estudos do PMI relacionam maior maturidade em gerenciamento de projetos a melhores resultados organizacionais. Ao mesmo tempo, a evolução de um PMO não depende simplesmente da sua existência.
O desafio está em construir um escritório capaz de responder às necessidades da organização e demonstrar sua contribuição para projetos e portfólio.
A pergunta, portanto, não deve ser apenas “como criar um PMO?”
Antes disso, é preciso responder:
“Qual PMO esta organização precisa?”
Essa definição ajuda a orientar processos, serviços, indicadores e responsabilidades de acordo com o contexto empresarial.
Entre os fatores que podem levar um PMO ao fracasso estão a falta de legitimidade, a dependência de um único sponsor, a implementação de processos inadequados e a dificuldade de demonstrar valor para as equipes e lideranças.
Quanto tempo um PMO costuma durar?
A permanência de um PMO varia de acordo com a organização, seu modelo de governança, sua maturidade e os resultados entregues. Escritórios que não demonstram valor ou dependem excessivamente de um único patrocinador podem ficar mais vulneráveis a reestruturações.
Como medir o sucesso de um PMO?
Além de acompanhar prazo, custo e escopo dos projetos, o PMO pode medir seu próprio impacto. Indicadores como satisfação dos usuários, redução de retrabalho, melhoria da tomada de decisão e contribuição para o alinhamento do portfólio ajudam nessa avaliação.
O que fazer quando o PMO perde o patrocínio executivo?
O PMO precisa demonstrar seu valor para diferentes stakeholders. Construir relacionamento com outras lideranças e com as equipes que utilizam seus serviços reduz a dependência de um único sponsor.
O PMO precisa resolver problemas reais da organização
O fracasso de um PMO não pode ser explicado por um único fator.
O suporte executivo pode facilitar a criação e a manutenção do escritório, mas sua sustentabilidade também depende da capacidade de construir legitimidade, demonstrar resultados e adaptar seus serviços ao contexto da organização.
Um PMO tecnicamente correto pode não gerar valor se seus processos não forem adequados à realidade das equipes.
Por isso, a construção de um escritório de projetos deve começar pelo diagnóstico. Entender o tipo de projeto, as principais dores da liderança, a maturidade das equipes e o modelo de decisão da empresa é parte da definição do próprio PMO.
A disciplina de execução também passa por essa escolha: criar um escritório que seja adequado ao contexto e capaz de demonstrar, na prática, por que ele deve existir.
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