Descubra como tirar um projeto do papel com cinco passos práticos para definir entregas, garantir patrocínio, acompanhar resultados e encerrar o projeto.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Todo gestor tem um projeto que não sai do papel.
Às vezes, ele está em uma apresentação de planejamento há seis meses. Em outras situações, transformou-se em uma reunião recorrente sem entregas concretas.
Também pode ter começado, encontrado um obstáculo e permanecido parado sem que ninguém consiga explicar exatamente o motivo.
Na minha experiência, o problema raramente é falta de intenção. É falta de estrutura para transformar intenção em execução.
Ao longo de 25 anos gerenciando projetos, da Força Aérea Brasileira à UNOPS, agência de projetos da ONU, além do trabalho com organizações como pesquisador e palestrante, aprendi a identificar alguns padrões entre os projetos que avançam e aqueles que permanecem no planejamento.
Quatro problemas aparecem com frequência:
Qualquer um desses fatores pode impedir a execução.
A boa notícia é que não é necessário adotar uma nova metodologia ou organizar uma reunião de kickoff com dezenas de slides para começar a resolver o problema. Existem passos simples que aumentam a clareza e criam condições para a execução.
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Antes de construir um cronograma detalhado, defina o que o projeto precisa entregar.
A entrega deve ser um produto, serviço ou resultado específico e verificável. Um bom teste é tentar descrevê-la em uma única frase.
Se isso exige um parágrafo inteiro, provavelmente ainda existe alguma ambiguidade no escopo.
Expressões como “melhorar a experiência do cliente”, “aumentar a eficiência operacional” ou “modernizar os processos de RH” podem representar objetivos estratégicos importantes, mas não são suficientes para orientar a execução de um projeto.
O problema é simples: como saber quando o projeto terminou?
Sem um critério objetivo de entrega, o projeto pode continuar indefinidamente.
Para começar, prefiro um Project Charter de uma página, contendo:
Nada além disso é obrigatório nesse primeiro momento.
Se não é possível explicar o projeto em uma página, talvez ele ainda não esteja suficientemente definido para começar.
Todo projeto precisa de um patrocinador com autoridade para disponibilizar recursos e resolver impedimentos que estão fora do alcance do gerente de projetos.
Na prática, existe uma diferença entre patrocinador nominal e patrocinador real.
O patrocinador nominal pode ser a pessoa que assinou a aprovação ou participou do kickoff. O patrocinador real é aquele que consegue tomar uma decisão quando o projeto está bloqueado.
É quem pode:
Essa distinção não depende do cargo.
Se você não consegue dizer quem é o patrocinador real e não tem certeza de que essa pessoa responderia quando o projeto enfrentasse um problema amanhã, existe uma falha de governança.
O patrocínio precisa ser definido antes da execução começar, incluindo o nível de autoridade e o comprometimento esperado.
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Projetos que permanecem no planejamento geralmente têm um problema de concretude.
Existe um plano para os próximos 18 meses, mas ninguém sabe exatamente o que precisa acontecer na próxima segunda-feira.
Uma maneira de quebrar essa inércia é definir uma primeira entrega para um ciclo de duas semanas.
A pergunta que costumo fazer é:
Como o projeto estará diferente daqui a duas semanas se tudo correr bem?
A resposta não deve ser uma lista de atividades.
“Teremos realizado reuniões” não é uma entrega.
“Teremos iniciado o desenvolvimento” também não define um resultado verificável.
É melhor trabalhar com algo concreto:
A primeira entrega cria um horizonte curto, reduz a distância entre planejamento e execução e permite verificar rapidamente se o projeto realmente começou.
Também cria accountability.
Em vez de perguntar se o projeto está avançando, a organização passa a perguntar o que foi efetivamente entregue.
Projetos sem acompanhamento frequente podem acumular pequenos desvios sem que eles sejam percebidos.
Um atraso de poucos dias pode parecer irrelevante em uma semana. Depois de um mês, pode comprometer uma etapa inteira. Quando o problema aparece em um relatório mensal, a correção tende a ser mais difícil e mais cara.
Por isso, defendo uma cadência simples: uma reunião semanal de aproximadamente 30 minutos com a equipe central.
A pauta pode ser reduzida a três perguntas:
Não é necessário produzir um relatório de 20 slides.
A regularidade é mais importante do que a duração da reunião.
Uma conversa objetiva todas as semanas cria oportunidades para identificar desvios enquanto ainda existe tempo para corrigi-los. Uma reunião longa a cada mês pode chegar tarde demais.
O monitoramento não deve ser confundido com burocracia. Seu objetivo é manter o projeto conectado à realidade.
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Todo projeto precisa ter um fim.
Parece óbvio, mas muitos projetos entram em um ciclo indefinido porque ninguém estabeleceu claramente quando a iniciativa deveria ser encerrada e quando o resultado deveria passar para a operação.
O projeto termina informalmente, mas ninguém assume o resultado. O gerente continua envolvido e uma nova iniciativa não consegue começar com a mesma atenção.
Por isso, recomendo definir dois critérios antes do início:
Definir esses critérios antecipadamente facilita decisões que podem se tornar difíceis depois.
Quando o sucesso está claramente estabelecido, o encerramento pode ser reconhecido de maneira objetiva.
Quando existe um critério de cancelamento, a organização também consegue interromper projetos que perderam sentido sem transformar a decisão em uma disputa sobre o esforço já realizado.
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Os cinco passos podem ser resumidos em uma sequência simples:
Nenhum desses passos exige uma metodologia nova.
O que eles exigem é clareza sobre o resultado, responsabilidade definida, capacidade de decisão e disciplina de acompanhamento.
Na minha experiência, projetos que ficam no papel raramente têm um problema de intenção. O problema está na estrutura que deveria transformar essa intenção em execução.
Um bom planejamento não é aquele que produz o documento mais completo. É aquele que cria condições para que alguém saiba o que precisa fazer, tenha recursos para fazer e consiga tomar decisões quando alguma coisa sair do plano.
No fim, tirar um projeto do papel não depende de criar mais uma camada de metodologia.
Depende de tornar a execução concreta.
Intenção sem estrutura vira reunião. Estrutura adequada transforma intenção em projeto executado.
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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