Entenda por que empresas têm dificuldade para executar estratégias e como governança, gestão de portfólio e arquitetura organizacional influenciam os resultados.
Em resumo:
Veja mais informações a seguir!
Toda empresa tem uma estratégia. Poucas conseguem executá-la de forma consistente.
A McKinsey estima que 70% das transformações estratégicas falham. O PMI calcula que 11,4% do orçamento investido em projetos é desperdiçado por problemas relacionados à gestão. Esses números costumam levar a diagnósticos sobre falta de motivação, comunicação ou engajamento.
Depois de 25 anos trabalhando com projetos, minha leitura é diferente.
O problema da execução de estratégia é, em grande parte, estrutural. Muitas empresas sabem o que deveriam fazer, comunicam suas prioridades e treinam suas lideranças, mas não constroem os mecanismos necessários para transformar decisões estratégicas em iniciativas concretas.
Ao longo da minha trajetória na Força Aérea Brasileira, na UNOPS, agência de projetos da ONU, e acompanhando organizações como consultor, palestrante e pesquisador, observei um padrão recorrente: empresas tentam resolver problemas de arquitetura organizacional com iniciativas de comunicação e engajamento.
Quando a estrutura continua a mesma, o problema permanece.
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A Bain & Company documentou que 95% dos funcionários não entendem a estratégia da empresa onde trabalham.
Esse dado pode sugerir que as organizações precisam melhorar a comunicação. Mas existe uma questão anterior: será que a estratégia foi realmente traduzida para quem precisa executá-la?
Existe uma diferença importante entre comunicar estratégia e traduzir estratégia.
Comunicar é explicar onde a empresa pretende chegar. Traduzir é transformar essa direção em projetos, iniciativas, responsáveis, recursos, métricas e ciclos de acompanhamento.
Uma estratégia como “seremos líderes em experiência do cliente” pode ser apresentada em uma reunião para toda a empresa.
Isso não significa que um gerente de projetos saiba quais iniciativas devem ser priorizadas, quais recursos estão disponíveis, quais resultados precisam ser alcançados ou como seu projeto contribui para aquele objetivo.
Sem essa conexão, a estratégia permanece no nível da intenção.
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Existe uma distinção que considero fundamental para compreender a execução de estratégia: estratégia, execução e operação são sistemas diferentes.
Cada um possui horizonte de tempo, métricas e responsáveis próprios.
Quando esses sistemas são confundidos, surgem problemas.
Um projeto de transformação estratégica tratado como operação rotineira pode perder a atenção da liderança. Uma operação tratada como projeto pode acumular reuniões, cerimônias e controles desnecessários.
E quando a estratégia não é traduzida em execução, ela se transforma em uma declaração que aparece em apresentações, mas deixa de orientar as decisões cotidianas.
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Na minha experiência, cinco problemas sistêmicos aparecem com frequência.
A estratégia permanece em um nível abstrato e não chega ao portfólio.
Sem projetos, responsáveis, recursos, indicadores e prazos conectados aos objetivos estratégicos, a execução fica vulnerável à próxima urgência operacional.
O projeto que parecia importante no início do ano perde prioridade quando surge uma demanda mais imediata.
Quando 40 projetos são classificados como prioritários, a palavra “prioridade” perde significado.
Uma organização que possui muitos projetos simultâneos e distribui recursos escassos entre todos corre o risco de não executar nenhum deles adequadamente.
Priorização real envolve escolher o que fazer e, principalmente, o que não fazer.
Essa decisão costuma ser difícil porque envolve interesses, recursos e disputas internas. Por isso, critérios objetivos de priorização são importantes para a gestão estratégica do portfólio.
Projetos continuam em execução mesmo depois de perderem relevância.
Sem uma instância responsável por revisar periodicamente o portfólio, projetos podem permanecer ativos simplesmente porque ninguém tomou a decisão de encerrá-los.
O custo não é apenas financeiro.
Existe também o custo da atenção da liderança e da capacidade das equipes que continuam alocadas em iniciativas que já não representam as melhores opções estratégicas.
Gestão de portfólio não deveria ser apenas uma reunião para apresentar status.
Deveria ser um fórum para decidir:
Um patrocinador pode participar do kickoff, aprovar o projeto e desaparecer depois.
O problema aparece quando o gerente do projeto encontra um impedimento que exige uma decisão superior. Se ninguém tiver autoridade ou disponibilidade para resolver a questão, o projeto pode ficar parado por semanas ou meses.
Patrocínio de projeto não é uma função protocolar.
O patrocinador precisa ter autoridade, disponibilidade e disposição para tomar decisões.
Um projeto termina e o próximo começa como se fosse o primeiro.
O que funcionou não é incorporado aos processos. O que falhou não influencia novas estimativas. Os mesmos problemas aparecem novamente.
Sem um ciclo estruturado de aprendizado, a organização acumula experiências, mas não necessariamente aumenta sua capacidade de execução.
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Existem frameworks relevantes para a execução de estratégia, como OKR, BSC, Hoshin Kanri e 4DX.
Eles podem ajudar a organizar objetivos, indicadores, prioridades e rotinas de acompanhamento.
Mas frameworks são ferramentas.
A questão não é escolher o framework perfeito.
É construir a estrutura organizacional que conecta estratégia e execução.
Uma ferramenta não resolve um problema que ainda não foi diagnosticado corretamente.
A inteligência artificial já pode contribuir para diferentes etapas da execução de estratégia.
Entre as aplicações estão:
São aplicações relevantes.
Mas existe um limite importante.
A IA não substitui a governança de portfólio quando existem trade-offs políticos e estratégicos. Não substitui um patrocinador disposto a tomar uma decisão difícil. Também não elimina conflitos internos sobre prioridades e recursos.
A McKinsey registrou em 2025 que 88% das empresas já utilizavam IA em pelo menos uma função, mas dois terços ainda não haviam conseguido escalar essas iniciativas.
Mais uma vez, o problema aparece na execução.
A tecnologia pode indicar o que precisa ser feito. A organização ainda precisa criar condições para fazer.
Depois de mais de duas décadas acompanhando organizações, vejo três características recorrentes nas empresas que conseguem transformar estratégia em execução.
Quando alguma coisa sai do plano, alguém precisa decidir.
Não basta registrar um desvio em um relatório ou marcar uma nova reunião.
É necessário definir uma ação, um responsável e um prazo. Se a decisão não produzir consequência, o processo de acompanhamento se transforma em burocracia.
O ritmo das decisões influencia diretamente o ritmo da execução.
Um portfólio estratégico não é uma lista de projetos.
É um conjunto de escolhas.
Isso significa decidir quais iniciativas merecem recursos, quais devem esperar, quais precisam ser aceleradas e quais precisam ser encerradas.
Projetos que perderam relevância precisam poder ser cancelados.
Quando isso acontece, recursos e capacidade são liberados para iniciativas que apresentam maior contribuição para a estratégia.
Uma organização que aprende utiliza a experiência de cada projeto para melhorar as decisões seguintes.
Estimativas, critérios de priorização, gestão de riscos e modelos de governança podem ser aprimorados com base no que foi observado anteriormente.
A organização deixa de começar do zero a cada novo projeto.
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Estou desenvolvendo esse conjunto de princípios de forma mais sistemática no Adapt OS, uma proposta de arquitetura organizacional que venho construindo em público por meio da newsletter Adapt OS Insights e investigando academicamente no doutorado no ITA, em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, com pesquisa relacionada à execução em ambientes de alta incerteza.
O livro está previsto para 2027.
Mas o argumento central já está claro para mim: a distância entre aquilo que uma organização sabe que deveria fazer e aquilo que realmente consegue executar não é resolvida apenas com mais planejamento.
Também não é resolvida com mais reuniões, mais comunicação ou um novo framework.
A execução de estratégia depende da arquitetura que conecta estratégia, portfólio, governança, recursos, decisões e aprendizado.
Sua empresa provavelmente sabe o que precisa fazer.
A pergunta mais importante é outra: ela possui o sistema necessário para transformar esse conhecimento em execução?
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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