Grandes obras podem ter excelência técnica e ainda enfrentar atrasos e estouros de orçamento. Para mim, o gap está na governança de programas e na integração entre projetos, contratos, riscos e decisões.
Em resumo:
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O Brasil tem uma tradição reconhecida na engenharia civil e na construção de O Brasil forma engenheiros civis de reconhecida qualidade técnica.
Construímos Itaipu, a ponte Rio-Niterói, o metrô de São Paulo e plataformas de petróleo em águas profundas que ajudaram a redefinir o estado da arte da engenharia offshore.
A capacidade técnica brasileira na construção e na infraestrutura é genuína.
Ainda assim, convivemos com um problema recorrente em grandes obras: atrasos significativos e estouros de orçamento.
Para mim, esse dado não representa uma estatística de incompetência de engenheiros. Ele revela, muitas vezes, um problema de governança de programa e de portfólio.
Ao longo da minha experiência com diferentes tipos de construção — residencial, comercial e industrial — encontrei um padrão bastante consistente.
O que distingue os projetos que entregam dos que não entregam não está necessariamente na qualidade técnica da engenharia.
Está na disciplina de monitoramento, controle e tomada de decisão.
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Nos projetos em que vejo maior capacidade de execução, existe uma rotina clara.
Há reunião semanal de progresso, indicadores físico-financeiros, acompanhamento do fluxo de caixa em relação ao cronograma de desembolso e um processo definido de escalação quando uma interface entre subcontratados ameaça o caminho crítico.
Quando essa disciplina existe, a equipe consegue identificar os desvios enquanto ainda há tempo para agir.
Quando ela não existe, o gerente geral pode descobrir que um fornecedor está duas semanas atrasado apenas quando o impacto já alcançou outras três frentes de trabalho.
Na construção, isso tem um peso ainda maior porque as margens são apertadas. Um atraso ou um estouro de orçamento pode alterar diretamente o fluxo de caixa e a rentabilidade do empreendimento.
Por isso, não vejo a governança como uma camada burocrática adicionada ao projeto.
Ela é parte da própria capacidade de execução.
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O trabalho de Bent Flyvbjerg, professor da Universidade de Oxford e um dos principais pesquisadores de megaprojetos, ajuda a entender esse problema.
Ao longo de décadas de estudos, Flyvbjerg identificou padrões recorrentes em grandes empreendimentos: otimismo no planejamento inicial, subestimação de custos e riscos e ausência de mecanismos de governança capazes de intervir quando o projeto começa a sair do plano.
A conclusão, para mim, é importante.
O problema não é simplesmente que engenheiros não saibam construir.
Existe uma questão anterior: como os projetos são planejados, aprovados e governados.
Quando uma estimativa de custo menor aumenta as chances de aprovação de um empreendimento, cria-se um incentivo para subestimar riscos e custos.
Assim, projetos com premissas menos realistas podem avançar para a execução.
Quando os problemas aparecem, já não estamos mais discutindo uma planilha de planejamento.
Estamos falando de contratos assinados, equipes mobilizadas, equipamentos comprados e decisões que custam muito mais para serem alteradas.
Na minha experiência, a maioria das construtoras e contratantes de infraestrutura tem boas equipes de gestão de projetos.
Há gerentes competentes, cronogramas estruturados e controles de custo razoavelmente rigorosos no nível de cada obra.
O problema aparece quando precisamos administrar o conjunto.
Em obras complexas — hospitais, metrôs, aeroportos e complexos industriais, por exemplo — podemos ter dezenas ou centenas de subempreiteiros e fornecedores com contratos interdependentes.
O atraso de um fornecedor pode afetar três outros.
Uma mudança de escopo em um subprojeto pode gerar impacto em várias interfaces.
Uma decisão tomada localmente pode alterar o cronograma e o orçamento de todo o empreendimento.
Por isso, considero insuficiente administrar cada contrato isoladamente.
É preciso enxergar o sistema integrado de projetos, contratos, fornecedores, riscos e decisões.
É justamente aí que encontro o principal gap de gestão.
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Em muitos empreendimentos, temos um gerente de contrato para cada fornecedor e um gerente geral para a obra.
Mas quem integra todos esses contratos?
Quem monitora as interdependências?
Quem tem autoridade para resolver um conflito que ultrapassa o escopo de dois contratos?
Quem avalia o impacto de uma decisão local sobre o cronograma global?
Essas perguntas nos levam diretamente à governança de portfólio de projetos e à governança de programas.
No trabalho com a UNOPS e na minha experiência relacionada ao IPMA Level-A, vejo como essa camada de integração é importante em programas de infraestrutura.
Um PMO com autoridade real, por exemplo, não deveria existir apenas para produzir relatórios.
Ele precisa ter condições de acompanhar o desempenho do programa, identificar interdependências e levar problemas para decisão antes que eles se transformem em crises.
Também precisamos de processos de escalação claros.
Se determinada decisão não pode esperar até a próxima reunião de comitê, deve existir um caminho definido para que ela seja tomada.
Quando a governança de programa não existe ou é subdimensionada, o espaço vazio costuma ser ocupado por negociações bilaterais.
O gerente geral passa a negociar individualmente com subempreiteiros e fornecedores.
Esse modelo pode funcionar em uma obra simples.
Em um programa complexo, porém, a quantidade de interdependências cresce rapidamente.
Eu vejo isso aparecer em padrões bastante conhecidos no setor:
Não considero esses episódios apenas erros pontuais.
Eles podem ser consequências previsíveis de um sistema de governança menor do que a complexidade do programa.
É aqui que faço uma provocação ao setor.
Uma obra pode ter R$ 1 bilhão em valor contratual, centenas de fornecedores e diversas interfaces críticas, mas receber uma estrutura de gestão de programa dimensionada como se fosse um empreendimento de R$ 50 milhões.
Nesse caso, o risco não está necessariamente no canteiro.
Está na sala de reuniões.
O investimento em governança precisa ser analisado em relação ao risco que estamos tentando controlar.
Se um pequeno problema de coordenação pode gerar milhões de reais em impacto, faz sentido economizar justamente na estrutura responsável por identificar esse problema antes que ele cresça?
Para mim, essa conta precisa ser feita antes da assinatura do contrato, e não depois que o atraso aparece.
Para gestores de construtoras, incorporadoras e órgãos públicos que contratam infraestrutura, eu deixaria uma pergunta simples:
A estrutura de governança de programa que estamos comprometendo é proporcional à complexidade do empreendimento?
Não basta perguntar se temos bons engenheiros.
Também precisamos saber:
Um projeto pode ter excelente gestão individual e, ainda assim, apresentar problemas quando os projetos começam a interagir.
É por isso que faço uma distinção importante entre gestão de projeto e governança de programa.
A gestão de projeto olha para a execução de uma parte.
A governança de programa olha para como as partes funcionam juntas.
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Eu não acredito que o setor brasileiro tenha um problema de falta de capacidade técnica.
Nossa história mostra justamente o contrário.
O desafio está em aplicar à governança a mesma disciplina que já aplicamos à engenharia.
Quando uma empresa decide executar uma obra de R$ 1 bilhão, precisa perguntar se sua estrutura de governança está preparada para administrar R$ 1 bilhão de complexidade — e não apenas R$ 1 bilhão de orçamento.
Porque uma grande obra não é apenas a soma de seus contratos.
Ela é uma rede de projetos, fornecedores, riscos, cronogramas, interfaces e decisões.
E quanto maior essa rede, maior precisa ser a capacidade de governá-la.
No fim, a pergunta não é apenas se sabemos construir.
Precisamos saber se estamos governando a construção com a mesma qualidade com que projetamos e executamos a obra.
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Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI, Reitor da Allevo Tech / Qeevo Group, doutorando do ITA e autor de 13 livros sobre gestão e execução estratégica.
Atua como conselheiro e conector estratégico em organizações em transformação.
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